رقابت را فراموش کن | آیا استراتژی اقیانوس آبی همان استراتژی ایجاد تمایز است؟

دو چارچوبی که می‌­تواند برای تعیین استراتژی یک کسب و کار استفاده شود، استراتژی‌­های عمومی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی است. معمولا تصور می­‌شود که استراتژی اقیانوس آبی، همان استراتژی تمایز (در پورتر) است، اما در واقع ترکیبی از استراتژی تمایز و استراتژی رهبری هزینه مدنظر است.

استراتژی­‌های عمومی پورتر نوعی کلاسیک برای تعیین استراتژی یک کسب­‌وکار محسوب می­‌شود. در چارچوبی که پورتر چیده است، ترکیب استراتژی‌­ها با یکدیگر ممکن نیست. همچنین نزد او «رقابت­‌گریزی» جایی ندارد. مفهومی که در سال 2004 و با انتشار کتاب «اقیانوس آبی» مطرح شد.

استراتژی­های عمومی پورتر (porter’s Generic Strategies) از ترکیب دو محور مزیت رقابتی و حوزه رقابتی به وجود می‌­آید. جایی که دو مولفه «ارزش پیشنهادی به مشتری» و «قیمت پیشنهادی به مشتری» تعیین ­کننده‌­اند. شکل زیر، این مفاهیم را به زبان نمودار ترسیم کرده است:

از تقسیم­ بندی­‌های نمودار بالا، سه استراتژی قابل استخراج است:

استراتژی رهبری هزینه: بدین معنا که با استفاده از تکنیک­‌های افزایش بهره‌­وری، قیمت ارائه‌­شده به مشتری کاهش پیدا کرده و از این طریق در بازار، رقبا را کنار می­زنید. بنابراین استراتژی رهبری هزینه، با کاهش قیمت گره خورده است. معمولا سه رویکرد برای کاهش قیمت وجود دارد.

اولین رویکرد کاهش قیمت، استفاده بیشینه از دارایی‌­ها (Fixed Cost) است. به عنوان مثال برای یک شرکت هواپیمایی، سرعت دادن به عملیات پرواز باعث می­شود که آن شرکت امکان سرویس‌­دهی بیشتری داشته باشد. یا برای یک شرکت ­تولیدی، صرفه به مقیاس (تولید انبوه یک محصول خاص) می­‌تواند راهکار مناسبی باشد.

دومین رویکرد، کاهش هزینه­‌های عملیاتی مستقیم یا غیرمستقیم است. به عنوان مثال یک شرکت تولیدی، باید از شخصی­‌سازی محصولاتش برای دسته مشتریان مختلف پرهیز کند و سعی کند یک محصول استاندارد را برای همه مشتریانش تولید کند.

در رویکرد سوم سعی می­‌شود کاهش هزینه در کل زنجیره ارزش اعمال شود. به عنوان مثال هزینه‌­های کمتری برای تحقیق و توسعه به کار رود، بازاریابی با حداقل هزینه انجام شود و هزینه نگهداری و پشتیبانی کمینه شود.

به طور کلی استراتژی رهبری هزینه، مختص شرکت­‌های بزرگ است؛ چرا که این شرکت­‌ها می‌­توانند در مقیاس بالا تولید کنند و سهم بازار بزرگی را به دست آورند. یکی از معروف‌­ترین شرکت­‌هایی که از این استراتژی استفاده می­‌کند، مک‌­دونالد است.

مشکل استراتژی رهبری هزینه آنجاست که وفاداری مشتریان به ما چندان نیست؛ در واقع مشتری تا جایی از ما خرید می‌­کند که کالای جانشین با قیمت کمتر وجود نداشته باشد. همچنین به کارگیری این استراتژی در تخریب وجهه برند می‌­تواند موثر باشد؛ چرا که مردم، آن برند را به عنوان تولیدکننده محصولات با کیفیت پایین می­‌شناسند و امکان تولید محصولات با کیفیت بالا در آینده برای آن برند امکان‌پذیر نیست.

استراتژی تمایز: بدین معنا که با استفاده از نوآوری و خلاقیت، ارزش پیشنهادی بالایی برای مشتری فراهم کنیم و از این طریق، در بازار بی­بدیل باشیم.

استفاده از این استراتژی، پشتوانه تولید محصولات معروفی در جهان بوده است؛ از کفش­‌های نایک گرفته تا اتومبیل­‌های بی­ام­و و کامپیوترهای اپل.

استراتژی تمایز معمولا وقتی به کار می­آید که مشتریان هدف شما نسبت به قیمت دغدغه­‌ای نداشته باشند و نیازشان صرفا به واسطه محصول شما قابل حل باشد. در واقع منابعی که در اختیار شماست، این وجه تمایز را برای شما ایجاد می­‌کند. این منابع می­‌تواند پتنت یک نوآوری، تجربه تکنیکی منحصر به فرد یا کارکنان با مستعد باشد. به واسطه این منابع، شما می­‌توانید زنجیره ارزشی را ایجاد کنید که رقبایتان از ایجاد آن عاجزند.

توجه کنید که تمایز می­‌تواند در بخش مالی، بازاریابی، خرید و… شرکت شما نیز اتفاق بیفتد. یعنی مثلا به واسطه شیوه خاص بازاریابی، گوی سبقت را از رقبایتان برآیید، هر چند محصولتان مشابه آنان باشد.

استراتژی تمایز نیز برای شرکت­‌های کوچک چندان مناسب نیست؛ چرا که منابع قابل توجهی برای تاثیرگذاری در کل بازار مورد نیاز است.

استراتژی تمرکز: در این استراتژی، جامعه هدف بسیار محدودتر است و بهینه ­سازی ارزش یا قیمت پیشنهادی برای گروه خاصی از مشتریان انجام می­‌گیرد. ورود شما به این بخش از بازار به نحوی است که سایر رقبا به سختی می­‌توانند جایتان را بگیرند.

این استراتژی بیشتر به کار شرکت­‌های کوچک می‌­آید؛ چرا که این امکان را به آن‌­ها می‌­دهد که از رقابت با شرکت­‌های بزرگ در کل بازار کناره­‌گیری کنند و سود قابل قبولی به دست آورند. به عنوان مثال یک شرکت بیمه­ که صرفا محصولات کشاورزی را بیمه می­‌کند یا بانکی که فقط وام ساخت خانه می­‌دهد، در حال استفاده از این استراتژی است.

بدترین اتفاقی که برای یک کسب‌­وکار می­‌تواند رخ دهد این است که در میانه‌­ی این استراتژی­‌ها سرگردان باشد و یکی از آن­‌ها را برای ادامه راه خود انتخاب نکند. به این حالت ایستادن در میانه (Stuck in the middle) گفته می­‌شود. در چنین وضعی یک کسب‌­وکار در مقایسه با رقبایش، عملکرد ویژه‌­ای ندارد و تنها در لحظه‌ای می­‌تواند از بازار حذف شود.

چارچوب دیگری که کسب‌­وکارها می­توانند بر اساس آن استراتژی خود را تعیین کنند، حول مفهوم «اقیانوس آبی» شکل گرفته است. مفهومی که در سال 2004 با انتشار کتابی به همین نام مطرح شد. در این کتاب، بازار به دو ناحیه اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز تقسیم شده است. وقتی یک شرکت در ناحیه اقیانوس آبی قرار دارد، بدین معناست که در بازاری که مختص به خود اوست یکه‌­تازی می‌­کند و رقیبی برای تصاحب سهم بازارش وجود ندارد. در واقع برای اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز، این ویژگی‌­ها را می­‌توان برشمرد:

ویژگی­‌های اقیانوس آبی:

بازار جدیدی خلق می­کنید.

رقابت را بی­­ معنا می­کنید.

تقاضای جدیدی خلق می­کنید و آن را پاسخ می­دهید.

سبک­ سنگین کردن (trade-off) ارزش-هزینه را کنار می‌­گذارید (هم هزینه را کاهش می­دهید و هم ارزش را افزایش می­دهید).

ویژگی‌­های اقیانوس قرمز:

• در بازار موجود رقابت می‌­کنید.
• در رقابت درگیر می­‌شوید.
• سعی می­کنید به تقاضای موجود پاسخ دهید
• درگیر سبک­ سنگین کردن ارزش-هزینه می­‌شوید.

با مقایسه دو چارچوب استراتژی­‌های عمومی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی، سوالی که پیش می­‌آید این است که استراتژی اقیانوس آبی دقیقا کدام استراتژی پورتر محسوب می­‌شود؟

شاید اولین پاسخ به این سوال، استراتژی تمایز است؛ چرا که ظاهرا با این­کار، ارزشی در بازار خلق می­‌کنید که خلق آن توسط رقبایتان به راحتی ممکن نیست. اما با اندکی دقیق­ شدن می­فهمیم که چنین نیست.

چنانچه شرکتی صرف تمایز را مورد توجه خود قرار دهد و به افزایش بهره‌وری خود برای کاهش قیمت فکر نکند، صرفا یک رقیب لوکس در بازار قبلی است و نمی­تواند بازار جدیدی خلق کنند. در واقع آن­ شرکت همچنان در حال رقابت با سایر شرکت­‌هاست و نه اینکه رقابت را بی­‌معنا کند. راه رسیدن به اقیانوس آبی، خلق «ارزش نوآوری» است. این مفهوم، در تلاقی افزایش ارزش و کاهش هزینه ایجاد می­شود. در شکل زیر، این مفهوم نشان داده شده است:

برای فهم هر چه بهتر اقیانوس آبی، به دو مثالی که سرآمد استفاده از این استراتژی هستند، اشاره می­کنیم.

مثال اول، کنسول نینتندو (Nintendo Wii) است. این کنسول که در سال 2006 رونمایی شد، به خوبی مفهوم ارزش نوآوری را در خود نشان داد. نینتندو از طرفی با حذف هارد دیسک و دستگاه دی­وی­دی، که آن دوره در سایر کنسول‌­ها وجود داشت و همچنین کاهش کیفیت پردازش تصویر، قیمت خود را به مقدار زیادی کاهش داد.

از طرف دیگر، با اضافه کردن دسته‌­های بی­سیم، قابلیتی به خود اضافه کرد که تا پیش از آن در کنسول­‌ها وجود نداشت. چنین شد که نینتند و از اقیانوس قرمز رقابت ایکس­‌باکس و پلی‌­استیشن خارج شد و برای خود بازار جدیدی دست­‌وپا کرد؛ بازاری که گیمرهای غیرحرفه‌­ای و والدین بچه­‌ها در آن حضور داشتند.

مثال دوم سیرک de Soleil است که در کانادا آغاز به کار کرد و اکنون 155 میلیون بازدیدکننده در سرتاسر جهان دارد. این سیرک از اجرای زنده حیوانات دست کشید و بدین واسطه هزینه­‌های خود را به حد زیادی کاهش داد. از طرف دیگر به موسیقی زنده و قصه‌گویی روی آورد و بر مهارت‌­های فیزیکی انسانی تمرکز کرد؛ چیزی که تا پیش از آن در سیرک­‌ها سابقه نداشت. نتیجه این کار، پیدا کردن مخاطبانی از میان بزرگسالان بود که اقیانوس آبی محسوب می­‌شد.

بنابراین تکیه بر صرف تمایز یا صرف رهبری هزینه، ما را در محدوده بازار قبلی نگه می­دارد. چیزی که ما را به اقیانوس آبی می‌­رساند، ایجاد تمایز و کاهش هزینه توامان است. شکل زیر مفهوم اقیانوس آبی را در تطبیق با استراتژی­‌های عمومی پورتر بهتر مشخص می‌کند.

توجه کنید که تمام نقاطی که در ناحیه تشکیل شده توسط این دو محور به وجود آمده معنی­‌دار نیستند، بلکه صرفا روی کمان­‌های کشیده ­شده (قرمز و آبی) بازار معنی‌­دار است. به عنوان مثال شما محصولی با بیشینه قیمت و کم‌ترین ارزش پیشنهادی (نقطه صفر نمودار) نخواهید داشت.

دو نقطه معنی‌­دار روی کمان قرمز (همان اقیانوس قرمز)، قیمت پایین و ارزش پایین (Low Cost) و قیمت بالا و ارزش بالا (Differentiation) است. در واقع این دو نقطه، بیانگر دو استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز هستند. پورتر در این استراتژی‌­ها، یا هزینه را مدنظر داشته یا ارزش پیشنهادی (Differentiation OR Low Cost). اما تغییر زمانی اتفاق می‌­افتد که کاهش هزینه و افزایش ارزش توامان مورد توجه قرار گیرند (Differentiation AND Low Cost) آن وقت است از که ورود به اقیانوس آبی صورت می­‌گیرد (Blue Ocean Shift).

طبق مطالبی که ذکر شد، برای ورود به منطقه عاری از رقابت، یعنی همان چیزی که مفهوم اقیانوس آبی به خاطر این شکل گرفته، ترکیب استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز مورد نیاز است.

منابع: