استراتژی به مثابه کارآفرینی

تکیه بر شهود و تجربه سازنده استراتژی، بیش از سایر مکاتب در مکتب کارآفرینی مدیریت استراتژیک به چشم می‌خورد. عنصری که علی‌رغم فواید آن، می‌تواند آثار نامطلوبی را نیز برای سازمان به همراه داشته باشد.

دیدیم که در مکتب طراحی مدیریت استراتژیک، به نقش سازنده استراتژی اهمیت زیادی داده شده بود. اما همچنان در آن مکتب، فرایند شکل گیری استراتژی مهم بود و چارچوبی برای آن تعیین شده بود. در مکتب کارآفرینی اما، در همین حد نیز به فرایند اهمیت داده نمی‌شود. همه چیز به شهود رهبر کسب‌وکار وابسته است و استراتژی در جعبه سیاه ذهن او شکل می‌گیرد. اما دقیقا کارآفرینی چیست و چگونه می‌توان از دریچه آن به استراتژی نگاه کرد؟

کارآفرینی (entrepreneurship) واژه‌ایست که ترجمه و کاربرد آن در ایران، معنای گمراه کننده‌ای به ذهن متبادر می‌کند. به محض شنیدن نام کارآفرین، شخصیت فرد محترمی در ذهن ما شکل می‌گیرد که به دنبال اشتغال­زایی برای افراد بیکار است. در واقع در ترجمه این واژه، ایجاد کار است که اصالت دارد و نه کاری که ایجاد می‌شود. کاربرد درست‌تر این واژه اما به فضای استارتاپی تعلق دارد؛ ­جایی که در ایران به نام «اکوسیستم فناوری و نوآوری» شناخته می‌شود. در واقع مفهوم کارآفرینی با نوآوری (innovation) گره­ خورده است.

باید گفت که که مسئله نوآوری در جهان جدید (که بر پایه اقتصاد سرمایه‌داریست)، مسئله‌ای حاشیه‌ای نیست. عده‌ای از نظریه‌پردازان، نوآوری را انرژی پیش‌ران اقتصاد سرمایه‌داری و شکل‌دهنده‌ی جهان آینده می‌دانند، عده‌ای دیگر اما نقش پول را پررنگ‌تر می‌دانند. به عبارتی دیگر، دعوا بر سر این است که سفر به مریخ ایلان ماسک و متاورس زاکربرگ آینده‌سازتر است یا رمزارزهایی مانند بیت­کوین و اتریوم. نمی‌توان به راحتی فهمید که کدام یک پایه‌ی جهان آینده را می‌سازند.

یکی از نظریه‌پردازانی که بر نقش نوآوری در اقتصاد سرمایه‌داری تاکید می‌ورزد، ژوزف شومپیتر است. او از واژه «تخریب سازنده» (Creative destruction) بهره می‌گیرد؛ نوآوری عبارت است از تخریب مداوم ساختارهای گذشته و ایجاد ساختارهای جدید و این کاری است که کارآفرین انجام می‌دهد. در واقع کارآفرین در اقتصاد، به دنبال حفظ و مدیریت ساختارهای قبلی نیست، بلکه در پی ایجاد ترکیبات جدید به واسطه خلاقیت است.

از همین­جاست که تفاوت کارآفرین و مدیر مشخص می‌شود. مدیر کسیست که به فکر کنترل منابع است، از برنامه‌ریزی پیروی می‌کند و به فکر حل مشکلات گریبان‌گیر ساختار شرکت است. در حالی که کارآفرین کسیست که فرصت‌های جدید را جست­جو می‌کند، معمولا از برنامه‌ریزی پیروی نمی‌کند و به افراد شرکت جسارت می‌دهد که او را در ساختارشکنی یاری کنند. می‌توان شخصیت مدیر را شخصیتی تکاملی (evolutionary) دانست که به مرور خطاهای خود را کاهش داده و سعی بر انجام کار دست دارد، در حالی که شخصیت کارآفرین شخصیتی انقلابی (revolutionary) است که دائما در پی استفاده از فرصت‌ها و بهره‌گیری از خلاقیت است.

کارآفرین از مدل سه مرحله‌ای تغییر شامل ذوب کردن، تغییر و انجماد مجدد (unfreezing, changing and refreezing) پیروی می‌کند. او یخ ساختارهایی که هم­‌اکنون سفت شده‌اند و شکستن­شان خارج از تصور است را می‌شکند، تغییر را به وجود می‌آورد و سپس ساختارهای جدید را سر جایشان سفت و محکم می‌کند.

اما شخصیت کارآفرین از کجا می‌آید و چه شرایطی باعث می‌شود که کارآفرینی محقق شود؟

شخصیت کارآفرین با مفهوم چشم‌انداز (Vision) گره خورده است. چشم‌انداز، تصویریست که یک شخص از آینده دارد، به طور که چندان مشخص و متصلب نیست (مانند یک برنامه) بلکه صرفا جهت کلی آن مشخص است و به مرور زمان و در اجرا می‌تواند شکل­ و شمایل مختلفی به خود بگیرد (در واقع هم حساب شده (deliberate) است و هم نوظهور (emergent)). از همین جهت است که مکتب کارآفرینی نسبت به سه مکتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی، انعطاف‌پذیری بیش‌تری دارد و کم‌تر تجویزی است.

هر چه تصویری که به واسطه چشم‌انداز ساخته می‌شود جذاب‌تر باشد، کارکنان انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند تا در جهت مطلوب کارآفرین حرکت کنند. به عنوان مثال ادوین لند که موسس شرکت دوربین سازی بزرگی شد، چنین تعریفی از عکاسی ارائه داد: «شما در عکاسی، بر دنیای بیرون از خودتان متمرکز نمی‌شوید، بلکه بر خودتان تمرکز می‌کنید. وقتی شما دکمه دوربین را فشار می‌دهید، چیزی که درون شماست بیرون می‌ریزد. این بنیادین‌ترین وجه خلاقیت است؛ بخشی از وجود شما هم‌اکنون ابدی شده است.» می‌توانید تصور کنید که چنین تصویری از کسب‌وکار ساخت دوربین، چه انرژی عظیمی را در کارکنان ایجاد می‌کند.

در واقع فرایند ساخت و به کارگیری چشم‌انداز را می‌توان به مثابه یک نمایش (drama) تعریف کرد. نمایشی که از سه عنصر تکرار (Repetition)، بازنمایی (Representation) و هم­یاری (Assistance) تشکیل شده است. کارآفرین، آن چیزی که در پی خلق آن است را بارها و بارها در ذهن خود حلاجی می‌کند؛ مثل بازیگری که صدها بار دیالوگ‌های نقشش را پیش خود می‌گوید.

همانطور که بازیگر تئاتر می‌داند که از چه تکنیک‌هایی استفاده کند تا نقشش هر چه زنده‌تر به نظر برسد (و نه مصنوعی)، کارآفرین نیز از کلماتی استفاده می‌کند که تخیل همکارانش را برمی‌­انگیزد؛ کلماتی که قدرت استعاری بالایی دارند (همان­طور کاری که ادوین لند انجام داد). در نهایت، بازیگر تنها کسی نیست که در صحنه تئاتر حضور دارد؛ تماشاگران با واکنش‌های خود، بازیگر را به ادامه نمایش تشویق می‌کنند. این تعامل میان کارآفرین و کارکنان شرکت نیز وجود دارد.

در تحلیلی که بر شخصیت کارآفرینان انجام شده (کالینز و مور 1970)، علاوه بر پرطاقت و عملگرا بودن، کشف شده که آنان در دوره‌ای از زندگی خود دچار زوال نقش (role deterioration) شده‌اند، به نحوی که مجبور شده‌اند روی پای خود بایستند و در زندگی­شان به دنبال موفقیت باشند. می‌دانیم که این اتفاق برای رهبران کاریزماتیکی همچون استیو جابز، وینتسون چرچیل و شارل دوگول افتاده است. همین اتفاق است که باعث می‌شود افراد بخواهند تحت رهبری چنین افرادی دربیایند و در روند برخاستن­شان از خاکستر یاری­شان کنند.

در واقع تفاوت کارآفرین با بازیگر تئاتر همین است که کارآفرین علاوه بر قدرت بازیگری بالا، داستان مخصوص به خودش را نیز خلق می‌کند؛ داستانی که جنبه دراماتیک بالایی دارد و افراد دوست دارند آن را دنبال کنند و چه بسا جزوی از آن باشند.

اما روند شکل‌گیری چشم­انداز (Vision) چگونه است؟ کارآفرینان چگونه چشم‌اندازهایی خلق می‌کنند که متوهمانه نیست و می‌تواند به واقعیت تبدیل شود؟

کارآفرین کسی است که به استراتژی به عنوان چشم‌انداز (Perspective) نگاه می‌کند و نه موقعیت (Position). این تفاوت عمده‌ایست که بین کارآفرین با مدیری که در دفترش می‌نشیند و استراتژی تدوین می‌کند، وجود دارد. کارآفرین کسیست که سازمان خود را به خوبی می‌شناسد؛ به جزئیات محصولش مسلط است، روابط نزدیکی با کارکنان خود دارد و از پتانسیل‌ها و نقاط ضعف سازمانش آگاه است. در واقع اطلاعاتی که تحلیل‌گران بخش‌های مختلف می‌توانند در اختیار مدیر قرار دهند، همگی در ذهن کارآفرین جمع شده‌اند (اشاره به روش تحلیلی ساخت استراتژی در مقابل روش ترکیبی).

اشتاین­برگ نمونه‌ی خوبی برای شفاف کردن این نکته است. او که صاحب سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای بود، در پی اتفاقی در سال 1933، سوپرمارکت‌های سلف سرویس را به وجود آورد زیرا در آن زمان یکی از 8 مغازه‌اش متحمل ضرر شد و او به جای تعطیلی کامل آن سوپرمارکت نامش را تغییر داد و رویه‌ی سلف سرویس را در آن پیش گرفت. به طرز عجیبی سلف سرویس جواب داد و آن مغازه به سودآوری بالایی رسید. به دنبال آن، اشتاین­برگ همه مغازه‌های دیگرش را نیز به سلف سرویس تغییر داد و به موفقیت شگرفی رسید.

او می‌توانست مغازه ضررده را ببندد، اما تصمیم او برای تغییر رویه نشان از شم بالای او در کارآفرینی دارد. او در توضیح موفقیتش می‌گوید: «من کالا را می‌دانستم، قیمت تمام شده را می‌دانستم، فروش را می‌دانستم، مشتری را می‌شناختم، همه چیز را می‌دانستم». همین دانش متمرکز در ذهن او بود که چنین موفقیتی را برای او رقم زد.

اگر بخواهیم رویکرد کارآفرینانه را خلاصه کنیم باید بگوییم:

• ساخت استراتژی، در پی جستجوی فعال برای فرصت‌های جدید حاصل می‌شود.
• در سازمان کارآفرینانه، قدرت در دستان کارآفرین متمرکز است.
• ساخت استراتژی، یک جهش دراماتیک رو به جلو، در شرایط عدم اطمینان است.
• رشد(Growth)، دغدغه اصلی سازمان کارآفرینانه است.

همچنین مکتب کارآفرینی در مدیریت استراتژیک، چنین پیش­فرض‌هایی دارد:

• استراتژی در ذهن رهبر کسب‌وکار، به عنوان یک چشم‌انداز (perspective) قرار دارد.
• فرایند ساخت استراتژی، بسته به شهود و تجربه رهبر است.
• رهبر به تنهایی استراتژی را می‌سازد و در پیاده‌سازی مو به موی آن (implementation) وسواس به خرج می‌دهد.
• چشم‌انداز (Vision) هم وجه حساب شده (deliberate) دارد و هم وجه نوظهور (emergent).
• سازمان باید مقلد و گوش به فرمان رهبر باشد.
• استراتژی کارآفرینانه به دنبال گرفتن یک گوشه (niche) است.

همانطور که دیدیم، در مکتب کارآفرینی، فرایند ایجاد استراتژی به مانند یک جعبه سیاه است که در ذهن رهبر کسب‌وکار قرار دارد. در واقع اگر از طرفداران این مکتب سوال شود که راه‌حل آن‌ها برای تدوین یک استراتژی مناسب چیست، پاسخ می‌دهند که: پیدا کردن یک رهبر خوب. اما این اتکا به یک شخص می‌تواند معایب و مزایای خود را داشته باشد.

از معایب آن می‌توان به اتکای بیش از حد سازمان بر یک شخص اشاره کرد. وقتی چنین باشد، حیات سازمان به سلامتی آن شخص وابسته است. پس از مرگ اشتاین­برگ، سه دخترش مدیریت شرکت را برعهده گرفتند، با یکدیگر به مشکل خوردند و ورشکست شدند. به همین خاطر است که به جای تاکید بیش از حد بر یک شخص، بهتر است سازمانی ایجاد شود که چشم‌انداز را در خود درونی کرده و فرهنگ ویژه‌ای در آن شکل گرفته است. در واقع نباید کاریزما را جایگزین ماده کرد؛ سازمان به واقع باید تغییر کند و تنها تاثیر انرژی رهبر نباشد. عیب دیگر اتکا به یک شخص، گوش به فرمان بودن کارکنان و عدم درگیری آنان در خلق استراتژی است. مشکلی که در این مکتب نیز به مانند سه مکتب قبلی وجود دارد.

اما رویکرد مکتب کارآفرینی استراتژی، می‌تواند باعث رشد نمایی استارتاپ‌ها (و شرکت‌هایی که هنوز جا نیفتاده‌اند) باشد. همچنین در صورت بروز معضلی حاد در یک شرکت، رهبری کوتاه مدت می‌تواند مشکل آن را به سرعت حل کند. فایده دیگر چنین رویکردی، در مدیریت کسب‌وکارهای محلی کوچک است که معمولا در ادبیات مدیریت استراتژیک جایی ندارند، اما رویکرد کارآفرینی عنصریست که موفقیت آن‌ها را تضمین می‌کند.