×

الماس استراتژی: پنج عنصر سازنده استراتژی

چکیده
برای اینکه مطمئن باشیم استراتژی طراحی شده شامل تمام جنبه‌های مهم است استفاده از مدل‌ها و چارچوب‌های مختلف توصیه می‌شود. در این مقاله همراه با مدل استراتژی پنج‌گانه با عنوان الماس استراتژی، استراتژی را عمیق‌تر درک می‌کنیم.

مقدمه: چرا مدل الماس استراتژی؟

استراتژی خوب و مناسب، استراتژی است که تمام اجزای سازنده آن را شامل شود. بسیاری از اوقات افراد چیزی را به عنوان استراتژی معرفی می‌کنند که در واقع تنها بخشی از آن است. به طور مثال گاهی می‌شنویم افراد کاهش هزینه تمام شده و یا اولین‌بودن در بازار خاصی را به عنوان استراتژی بیان می‌کنند، در حالی که این‌ها در واقع بخشی از استراتژی هستند. حتی گاهی چشم‌انداز و یا بیانیه‌ی ماموریت توسط مدیران به عنوان استراتژی شرکت بیان می‌شوند. تمام این‌ها برای داشتن استراتژی خوب ضروری هستند اما تمام آن نیستند.

اینکه بتوانیم تحت چارچوب‌های مشخصی استراتژی را تعریف کنیم و از آن در کسب و کار بهره ببریم تا در آِینده موفقیت خود را تضمین کنیم، هدف متفکران حوزه مدیریت و استراتژی بوده‌است. یکی از چارچوب‌های جذاب و موفق در این حوزه مدلی است تحت عنوان الماس استراتژی که پنج بخش اصلی را شامل می‌شود و در این مقاله قصد داریم آن را با هم بررسی کنیم.

خالقان مدل الماس استراتژی، آقایان فردریکسون و همبریک (که تصویر آن‌ها را در بالا می‌بینید) هر دو از اساتید دانشگاه در آمریکا هستند و در سال 2001 این مدل را در مقاله‌ای تحت عنوان Are You Sure You Have Strategy معرفی کردند.

همانطور که از اسم مقاله مشخص است (آیا مطمئن هستید که استراتژی دارید؟) هر دو استاد این حوزه به این نتیجه رسیده‌بودند که حتی شرکت‌های بزرگ نیز لزوما استراتژی را به صورت درست تعریف نمی‌کنند.

زمانی که شما استراتژی را به خوبی مشخص نکنید، از آن بهره‌مند نمی‌شوید و از طرفی هم بدون استراتژی موفقیت در بازارهای پر رقابت ریسک بزرگی است و مدیریت کسب و کار ناقص خواهدبود.

نگاهی به الماس استراتژی

استراتژی مفهومی هم برای درون سازمان و هم خارج از سازمان است و توضیح می‌دهد که یک شرکت چگونه به اهدافش خواهدرسید و با رقبایش در بازاری خاص رقابت خواهدکرد. یک استراتژی مجموعه بهم پیوسته از انتخاب‌هاست. این انتخاب‌ها پنج بخش کلیدی در الماس استراتژی را بهم متصل می‌کنند. این پنج بخش شامل موارد زیر است که در تصویر زیر مشاهده می‌کنید:

  1. عرصه‌ها
  2. متفاوت‌کننده‌ها
  3. ابزار
  4. چارچوب
  5. منطق اقتصادی

الماس استراتژی

بسیاری از اوقات در برنامه‌ها استراتژی در یک یا دو بخش از این الماس تمرکز زیادی وجود دارد و خلا موجود در سایر بخش‌ها، خلا در استراتژی است. وقتی که سوالات مرتبط با هر پنج دسته به خوبی و درستی پاسخ داده شد می‌توان ادعا کرد که استراتژی کامل است.

از طرف دیگر وقتی در هر پنج مورد تفکر شده‌باشد می‌توان فهمید در کدام بخش‌ها استراتژی ضعیف است و یا نیاز به تقویت دارد. هر بخش را می‌توانیم با یک سوال معرفی اولیه کنیم:

عرصه‌هاکجا فعالیت خواهیم‌کرد؟
متفاوت‌کننده‌هاچگونه در بازار پیروز خواهیم‌شد؟
ابزارچگونه به آن‌جا خواهیم‌رسید؟
چارچوبسرعت و مراحل رسیدن ما چیست؟
منطق اقتصادیبازگشت سرمایه ما چگونه خواهدبود؟

هر کدام را در ادامه بیشتر توضیح می‌دهیم.

عرصه‌ها

عرصه جایی است که سازمان در آن فعالیت خواهدکرد. تصمیم‌گیری در مورد عرصه فعالیت سازمان شامل محصولات، خدمات، کانال‌های توزیع، مناطق جغرافیایی، تکنولوژی‌ها و حتی مراحل زنجیره تولید ارزش را شامل می‌شود. برخلاف چشم‌انداز کسب و کار که جملاتی نسبتا عمومی است، مشخص‌کردن عرصه‌های فعالیت ابدی دقیق باشد. عرصه به خوبی باید به مدیران، فعالیت‌هایی که باید و نباید انجام دهند را مشخص کند.  

بسیاری از مواقع سازمان‌ها، هم در نیروهای متخصص و هم خدمات و هم استفاده از کارخانه‌های دیگر از آن استفاده می‌کنند تا بتوانند به هدف خود برسند. در هر مورد باید عرصه فعالیت و نوع همکاری مشخص باشد و حتی ممکن است عرصه فعالیت را محدود کند. پاسخ به سوالات مرتبط با عرصه موجب می‌شود که خلاصه کلی از برنامه استراتژی سازمان مشخص شود. مشخص‌شدن عرصه از نظر جغرافیایی نیز اهمیت دارد، به طور مثال بعضی کسب و کارها تولید خود را به کارخانه‌ای در چین منتقل می‌کنند و یا گاهی شبکه فروش یک سازمان شامل خرده‌فروشی‌های اختصاصی است و یا گاهی شبکه فروش در کشور خاصی شامل نماینده‌های دیگری است.

متفاوت‌کننده‌ها

متفاوت‌کننده‌ها شامل ویژگی‌ها و مشخصات محصولات و یا خدمات هستند که موجب می‌شود کسب و کار بتواند رقبایش را شکست بدهد. معمولا عوامل متفاوت‌کننده شرکت‌ها شامل مواردی از جمله، تصویر برند، شخصی‌سازی محصولات نسبت به مصرف‌کننده‌های خاص، برتری تکنولوژی، قیمت، کیفیت و قابل اعتمادبودن است. به طور مثال خودروسازهای ژاپنی در غرب به خاطر محصولاتی که در عین ارزان‌بودن، کیفیت و تکنولوژی بالایی دارند شناخته می‌شوند و در نتیجه در بازار جایگاه و فروش خوبی دارند. با این حال تضمینی نیست که یک شرکت بتواند تمام متفاوت‌کننده‌ها را با هم ارائه دهد، یعنی شرکتی را نمی‌توان یافت که تمام ویژگی‌های خوب را با هم داشته‌باشد. به طور مثال اگر شرکتی می‌خواهد محصولی با تکنولوژی بالا عرضه کند نمی‌تواند همزمان قیمت ارزانی روی محصول قرار دهد و از دو طریق دچار مشکل می‌شود: اولا از نظر روانی مردم جنسی را که ارزان است به عنوان تکنولوژی برتر نمی‌شناسند و دوما از نظر ساخت، هر تکنولوژی جدیدی هزینه دارد و هزینه آن از متوسط بازار معمولا بالاتر است. بنابراین در پروسه تصمیم‌گیری استراتژی با استفاده از بخش متفاوت‌کننده الماس استراتژی باید مدیران انتخاب کنند که کدام جنبه از برتری محصول یا خدمات را می‌خواهند.

در انتخاب عامل متفاوت‌کننده دو فاکتور کلیدی حضور دارد:

  1. تصمیم‌‌ها باید در همان مراحل اولیه کامل شوند: متفاوت‌کننده کلیدی یک کسب و کار به صورت عمده در همان ابتدای طرح‌ریزی کسب و کار عمدتا انتخاب می‌شود و بدون متفاوت‌کننده ارزشمند، در عمل و رقابت آن سازمان شکست خواهدخورد.
  2. تصمیم‌های سخت باید گرفته‌شوند: انتخاب عامل متفاوت‌کننده موفق شامل بررسی مواردی است که با هم در تضاد هستند و از بین آن‌ها باید مدیر انتخاب کند. مدیرانی که نتوانند تصمیمات را در چنین شرایط سختی بگیرند، در نهایت سعی می‌کنند طیف وسیعی از مخاطبان را راضی کنند؛ چون چنین چیزی در بازار منجر به محصولی می‌شود که در همه بخش‌ها ضعیف است و در نهایت به شکست خواهندرسید.

به طور مثال شرکت آئودی سال‌ها پیش در بازار تحت عنوان عرضه‌کننده محصولات با کیفیت پایین اما گران شناخته می‌شد. بدیهی است همچنین جایگاهی در بازار به شکست قطعی خواهدرسید، مدیران این شرکت جلساتی تشکیل دادند و متوجه شدند اساسا دو انتخاب پیش‌روی آن‌ها است یا قیمت محصولات را به سطح کیفیت بیاورند و به عنوان عرضه‌کننده ماشین ارزان شناخته شوند و یا اینکه برعکس به سمت ماشین‌های با کیفیت و گران بروند. سختی تصمیم‌گیری که در بالا گفته شد همین جا است که چون منابع شرکت محدود بودند پس امکان اینکه هم ماشین ارزان هم ماشین با کیفیت برای هر دو بازار عرضه شود وجود نداشت و باید به سمت یکی حرکت می‌کردند. تصمیم مدیران برای ماشین با کیفیت و گران بود و پس از حدود ده سال توانستند به رقابت با ماشین‌های آلمانی دیگر مثل بنز یا بی‌ام‌و برسند. تصمیم درست بین دو حالت موجود که در تضاد بودند عامل موفقیت آن‌ها بود.

متفاوت‌کننده‌ها مشوق‌های اصلی هستند که مشتریان بالقوه را به سمت یک کسب و کار یا رقیب آن می‌فرستند. هر چقدر زودتر و یکپارچه‌تر یک سازمان عامل متفاوت‌کننده داشته باشد، احتمال موفقیت، مشتری‌های بیشتر و شناخته‌شدن با آن‌ متفاوت‌کننده بیشتر می‌شود.

ابزار

ابزارها طریقه‌ای هستند که در عرصه هدف یک سازمان مشغول به کار می‌شود. به طور مثال والمارت زمانی که به آرژانتین رفت، خرده‌فروشی‌های جدید تاسیس کرد و تمام کارهای پرورش نیرو و فرهنگ سازمانی را از ابتدا خودش کرد در حالی که وقتی والمارت به انگلستان یا آلمان رفت چند خرده‌فروشی را در آن‌ کشورها خریداری کرد و سپس مشغول انتقال نحوه کسب و کار به سبک خودش شد. در دنیای تکنولوژی نیز گاهی سازمانی نیاز خودش را با سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه (R&D) برطرف می‌کند و گاهی آن را به صورت محصول از شرکتی دیگر در بازار خریداری می‌کند و در بخش توسعه و از نظر زمانی جلو می‌افتد و حتی گاهی تمام شرکت مورد نظر را خریداری می‌کنند و حق امتیاز آن تکنولوژی را بدست می‌آورند.

چارچوب (مراحل و سرعت)

اجرای تصمیمات استراتژیک خود بخش بسیار مهمی از کسب و کار است، این بخش در الماس استراتژی تحت عنوان زمان‌بندی و سرعت مطرح است. اینکه شما چه چارچوبی انتخاب می‌کنید تا با سرعت مشخصی برنامه استراتژیک را اجرا کنید متاثر از عواملی مثل منابع موجود شما شامل ثروت و پول نقد، سرمایه انسانی و دانش است. به طور مثال والمارت ابتدا تصمیم گرفت فقط در بازار آمریکا جایگاه خود را محکم کند. اگر زودتر به بازار جهانی وارد می‌شد هزینه‌های اولیه راه‌اندازی در طول زمان پخش می‌شد و فروش خارجی بیشتری داشت اما از طرفی بازار آمریکا بزرگ‌ترین بازار خرده‌فروشی دنیاست و والمارت مدت طولانی در آن‌جا خودش را به عنوان بزرگ‌ترین توزیع‌کننده تثبیت کرد و سپس به سمت بازار جهانی حرکت کرد.

مراحل و چارچوب اجرای استراتژی توسط چندین عامل مشخص می‌شود: منابع، ضرورت، اعتبار و نیاز به پیروزی جلوتر از سایر رقبا. تنها تعداد محدودی از سازمان‌ها آن‌قدر منابع دارند که هر چیزی که می‌خواهند را به سرعت انجام دهند و اکثریت سازمان‌ها باید موقعیت را با منابع موجودشان وفق دهند. علاوه‌بر این تمام موقعیت‌ها دائمی نیستند و بعضی فرصت‌ها به مدت محدودی قابل دسترس هستند و ذی‌النفعان خاصی هم فقط در مواقع خاصی برای امکان‌پذیربودن استراتژی در دسترس هستند.

منطق اقتصادی

اساس منطق اقتصادی این است که یک شرکت چگونه سود کسب می‌کند یعنی در طولانی مدت درآمدی بیشتر از خرج‌هایش داشته‌باشد. اینکه سود محدوده نرمال سازمانی داشته‌باشد و این یعنی با توجه به برنامه مالی خود، درآمد بالاتری از خرج‌های ثابت و متغیر داشته‌باشد قطعا امری لازم است اما باید توجه داشت در دید استراتژی ممکن است تمرکز بر روی یک بخش باشد. مثلا بعضی از شرکت‌های هوایی هزینه بلیت را بسیار پایین می‌آورند و در نتیجه در بخش درآمد به ازای هر مشتری، سود کمتری دارند. از طرفی بسیاری از محصولات و خدمات شامل بخش ویژه (Premium) هستند که بخش هزینه خودشان هم بالاتر می‌رود اما درآمد آن قدر بالا می‌رود که سود بیشتری به ازای یک مشتری کسب می‌کنند.

جمع‌بندی

زمانی که هر پنج المان الماس استراتژی مشخص شدند و با هم همخوانی دارند سازمان موقعیت اجرای خوب آن را خواهد داشت. اجرای با کیفیت آن تضمین‌کننده موفقیت است بنابراین پس از اینکه استراتژی مشخص شد مرحله پس از آن پیاده‌سازی است که در مقالاتی جدا به آن می‌پردازیم.

همچنین پنج المان استراتژی را از مقاله نویسندگان اصلی آن از مقاله اصلی آن‌ها در مقاله زیر مشاهده می‌کنید.

Hambrick, Donald & Fredrickson, James. (2005). Are You Sure You Have a Strategy?. Academy of Management Executive. 19. 51-62. 10.5465/AME.2005.19417907.

دیدگاهتان را بنویسید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *