×

نحوه ایجاد مزیت رقابتی

علیرضا یزدی

|

استراتژی

برای درک نحوه ظهور مزیت رقابتی، ابتدا باید بفهمیم که مزیت رقابتی چیست. بیشتر ما وقتی با مزیت رقابتی در عمل مواجه می‌شویم، آن را به خوبی تشخیص می‌دهیم: والمارت در خرده ‌فروشی ارزان، سنگاپور ایرلاینز در سفرهای هوایی طولانی، گوگل درجستجوی آنلاین و در داخل کشور نیز اسنپ در حمل و نقل، دیجی‌کالا در فروش اینترنتی و… جایگاه ویژه‌ای در ذهن‌ها دارند.

بااین حال، تعریف مزیت رقابتی دشوار است. در سطحی اولیه می‌توانیم آن را به این صورت تعریف کنیم:

وقتی دو یا چند بنگاه در یک بازار رقابت می‌کنند، یک بنگاه وقتی دارای مزیت رقابتی نسبت به رقبای خود است که به صورت مستمر نرخ سود بالاتری کسب کند(یا توانایی کسب آن را داشته باشد).

از نظر پورتر نیز، مزیت رقابتی به معنای ویژگی یا ویژگی‌هایی است که باعث می‌شود یک کسب‌وکار بتواند بهتر از رقیبانش عمل کند (Outperforming Competitors).

این نکته را هم باید اضافه کنیم که عمل و عملکرد از نظر پورتر در حاشیه‌ی سود بیشتر و ماندگارتر خلاصه می‌شود. به عبارت دیگر، از نگاه پورتر، عملکرد را باید بتوان در قالب اعداد و ارقام دید و سنجید.

البته یکی از مشکلات اصلی این تعریف قدیمی، این است که مزیت رقابتی شاید در سودآوردی بالاتر بروز نکند. مثلا بنگاهی به دلیل سرمایه‎ گذاری برای گرفتن سهم از بازار، تکنولوژی، وفاداری مشتری یا مزایای اجرایی از سود فعلی خود صرف نظر کند.

در یکی از جدیدترین تعاریف، رابرت گرنت مزیت رقابتی را به عنوان نتیجه انطباق نقاط قوت داخلی با عوامل موفقیت بیرونی، تعریف می‌کند.

اگر مزیت رقابتی کسب و کارتان را به طور قطعی نمی‌شناسید، پورتر پیشنهاد می‌کند که برای تشخیص مزیت رقابتی‌تان، ابتدا زنجیره ارزش کسب و کار خود را مشخص کنید تا دقیقاً ببینید چه فعالیت‌هایی انجام می‌دهید و هر یک از این فعالیت‌ها چه سهمی در ایجاد ارزش نهایی دارند. سپس بسته به استراتژی خود، می‌توانید به سراغ تک‌تک فعالیت‌ها بروید و ببینید در کدام‌یک می‌توانید مزیت رقابتی داشته باشید (یا هم‌اکنون مزیت رقابتی دارید).

ظهور مزیت رقابتی  جدید

تغییراتی که باعث ظهور مزیت رقابتی می‌شوند می‌توانند درونی یا بیرونی باشند.

منشأ بیرونی تغییر

 برای آن که تغییر موجب مزیت رقابتی شود باید آثار متفاوتی بر شرکت‌ها داشته باشد. این تفاوت می‌تواند به دلیل منابع و قابلیت‌های متفاوت یا موقعیت استراتژیک مختلف باشد. برای مثال، در شش سال منتهی به ۲۰۰۵، قیمت متوسط نفت خام برنت ۲۲دلار در هر بشکه بود. بین ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۱ میانگین قیمت آن به ۸۷دلار در هر بشکه رسید و اکنون در سال 2020 به علت شیوع کرونا، محدوه 50 دلار را به خود اختصاص داده است. نتیجه، تغییر تعادل مزیت رقابتی در صنعت خودروی اروپا بود. در طول سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۱، سودآوری فیات، رنو و فولکس‌واگن(که همگی بر خودروهای کوچک و کم‌مصرف تمرکز داشتند) نسبت به دایملر و بی‌ام‌و (که هر دو برخودروهای بزرگ تمرکز داشتند) افزایش قابل‌توجهی یافت. هر چند که سقوط قیمت نفت می‌توانست باری دیگر این تعادل را برهم زند، توجه بیشتر مردم به سوخت پاک و مسائل زیست‌محیطی، نگاه‌های بسیاری را به ((تسلا)) جلب کرد.

هر چه میزان تغییر بیرونی بیشتر باشد و هر چه تفاوت موقعیت استراتژیک بنگاه‌ها بیشتر باشد، تمایل به ظهور مزیت رقابتی از طریق تغییر بیرونی بیشتر است که با پراکندگی سودآوری درون صنعت نشان داده می‌شود. مثلا در سال‌های اخیر صنعت دخانیات دنیا دارای محیط بیرونی نسبتا ثابتی بوده است و بنگاه‌های برتر، استراتژی‌های مشابهی را با منابع و قابلیت‌های مشابه دنبال می‌کنند. مزایای رقابتی(که درتفاوت‌های سودآوری بین بنگاه‌ها منعکس شود) معمولا کم هستند. از سوی دیگر، صنعت اسباب بازی شامل گروهی ناهمگون ازبنگاه‌ها است که با تغییراتی غیرقابل پیش‌بینی در ترجیحات مصرف‌کننده و تکنولوژی روبرو شده‌اند. درنتیجه، تفاوت سودآوری، گسترده و متغیر است‌.

مزیت رقابتی ناشی ازتغییرات بیرونی به توانایی بنگاه برای واکنش در برابر تغییر نیز بستگی دارد. هرگونه تغییر بیرونی، فرصت‌های کارآفرینی را ایجاد می‌کند که نصیب بنگاه‌هایی خواهد شد که از این فرصت‌ها به نحو احسن استفاده کنند‌‌.

 

واکنش کارآفرینی

واکنش کارآفرینی مستلزم یکی از این دو قابلیت کلیدی است:

((توانایی پیش‌بینی تغییرات در محیط بیرونی))

 آی‌بی‌ام توانایی قابل توجه خود را برای تجدید مزیت رقابتی از طریق پیش‌بینی وسپس استفاده از بیشتر تغییرات مهم دربخش آی‌تی نشان داده است: افزایش پردازش شخصی، پیدایش اینترنت، تغییر ارزش از سخت‌افزار به نرم‌افزار و توسعه پردازش ابری.

((سرعت واکنش))

 با متلاطم‌ترشدن و غیرقابل پیش‌بینی شدن بازارها، قابلیت واکنش سریع به عنوان یکی از منابع مزیت رقابتی بیش از پیش اهمیت یافته است. واکنش‌های سریع مستلزم وجود اطلاعات است. از آنجایی که تأثیر پیش‌بینی‌های مرسوم اقتصادی و بازار کمتر شده است، شرکت‌ها بیش از پیش به «سیستم‌های هشدار زودهنگام» ازطریق روابط مستقیم با مشتریان، تأمین‌کنندگان وحتی رقبا اتکا می‌کنند. واکنش‌های سریع همچنین مستلزم چرخه‌های زمانی کوتاه مدت است تا بتوان به سرعت بر مبنای اطلاعات عمل کرد‌. در بخش خرده‌فروشی مد، واکنش سریع به روندهای مد برای موفقیت حیاتی است‌. زارا-Zara(زنجیره خرده‌فروشی پوشاک که تحت مالکیت شرکت اسپانیایی ایندیتکس است) یک زنجیره تأمین با یکپارچگی عمودی ایجاد کرده است که زمان بین طراحی یک لباس و تحویل خرده‌فروشی را به کمتر از سه هفته کاهش می‌دهد(درمقابل مدت زمان عادی سه تا شش ماه دربازار). این تأکید بر سرعت به عنوان یکی از منابع مزیت رقابتی از طریق مفهوم رقابت مبتنی بر زمان گروه مشاوران بوستون رواج یافت. پیشرفت در فناوری اطلاعات(اینترنت، تبادل بی‌درنگ داده‌های الکترونیکی وارتباط بی‌سیم) قابلیت‌های پاسخگویی را در کل بخش کسب‌وکار کاملا افزایش داده است.

منشأ داخلی تغییر

مزیت رقابتی ناشی از نوآوری  هم می‌تواند عنوان مناسبی برای این بخش باشد. مزیت رقابتی را می‌توان از طریق نوآوری به صورت داخلی نیز ایجاد کرد که در عین حال مزایای رقابتی شرکت‌های دیگر را از بین می‌برد؛ فرآیندی که شومپیتر آن را به عنوان «تخریب خلاق» می‌نامد. هر چند تصور درباره نوآوری معمولا به صورت محصولات یا فرآیندهای جدید است که تکنولوژی جدیدی رابه همراه دارند. اما یکی ازمنشأهای اصلی مزیت رقابتی، نوآوری استراتژیک است. یعنی روش‌های جدید انجام کار از جمله مدل‌های کسب وکار جدید.

نوآوری استراتژیک معمولا مستلزم ارزش‌آفرینی برای مشتریان از محصولات جدید، تجربیات یا حالات تحویل محصول است. بنابراین، دربخش خرده‌فروشی، رقابت برمبنای جستجوی مستمر مفاهیم و قالب‌های جدید خرده‌فروشی است. این رقابت می‌تواند به شکل فروشگاه‌های بزرگ با تنوع زیاد(مثل هوم‌دیپات یا افق کوروش)، خدمات مکمل برای مشتری، روش‌های جدید برای نمایش و چیدمان فروشگاه یا سیستم‌های کاملا جدید عرضه به مشتریان که کل زنجیره ارزش را مجددا پیکربندی می‌کند(مثل فروش اینترنتی) باشد.

در سایر بخش‌ها نیز مزیت رقابتی معمولا نصیب بنگاه‌هایی می‌شود که دارای استراتژی‌های نوآورانه پیشرفته هستند که منطق رایج را به چالش کشیده‌اند و روش انجام کار را متفاوت تعریف کرده‌اند:

شرکت نایکی، کسب‌کار بزرگ و موفق خود را برمبنای سیستم کسب‌وکاری بنا کرده است که زنجیره ارزش سنتی صنعت کفش را به طور کامل سازماندهی مجدد نموده است. خصوصا با برون‌سپاری تولید و تمرکز بر طراحی و بازیابی و هماهنگ کردن شبکه جهانی گسترده‌ای از تولیدکنندگان، تأمین‌کنندگان لجستیک و خرده‌فروشان.

نوآوری‌های استراتژیک احتمالا مستلزم پیشگامی به همراه یک یا چند بعد از استراتژی است:

 صنایع جدید:

برخی از شرکت‌ها محصولاتی را معرفی می‌کنند که بازار کاملا جدیدی را به وجود می‌آورند. زیراکس صنعت دستگاه‌های کپی کاغذ معمولی را ایجادکرد و کرک مک کاو و مک کاو کامیونیکیشنز بازار بزرگی برای ارتباط بی‌سیم راه‌اندازی کرده‌اند. بازارهایی که پیش از وجود این شرکت‌ها معنایی نداشتند.

بخش‌های مشتری جدید:

  ایجاد بخش‌های مشتری جدید برای محصولات می‌تواند فضای بازار گسترده‌ای را ترتیب دهد. اپل کامپیوتر شخصی را اختراع نکرد؛ بلکه بازار خانگی کامپیوترها را راه‌اندازی کرد. دستگاه‌های ضبط ویدئوکاست نیز وضعیت مشابهی داشتند: این دستگاه‌ها را امپکس برای استفاده در استودیوهای تلویزیونی تولید کرد؛ اما سونی و ماتسوشیتا آن را واردخانه‌ها کردند. فِردی لیکر نیز در سفر هوایی ارزان پیشگام شد و خدمات هوایی را برای عموم مردم فراهم کرد.

 

منشأ جدید مزیت رقابتی

 بیشتر استراتژی‌‌های موفق، صنایع کاملا جدیدی ایجاد نمی‌کنند. بلکه آنها روش‌های جدید ارزش‌آفرینی برای مشتری را معرفی می‌کنند. شرکت دِل، سیستم یکپارچه‌ای برای سفارش‌دهی، مونتاژ و توزیع کامپیوترهای شخصی ایجادکرد که امکان انتخاب و سرعت تکمیل بی‌نظیری را برای مشتری فراهم می‌کرد. سیرک دوسولی، سیرک را به صورت یک نمایش سرگرم‌کننده چندرسانه‌ای باز اختراع کرد. مکنزی‌اندکمپانی، یکی از عناصر کلیدی نوآوری استراتژیک را شناسایی کردند که آن را استراتژی بازی جدید نام‌گذاری کردند. زیرا مستلزم پیکربندی مجدد زنحیره ارزش صنعت به منظور تغییر « قواعد بازی» است.

برای مثال، ریچاردسون (یکی ازتولیدکنندگان چاقوی آشپزخانه دربریتانیا) از یک طراحی نوآورانه، نوآوری فرایند و مدیریت کارآفرینی ناب برای عرضه چاقوهای آشپزخانه استفاده کرد که قیمت رقابتی، دوام، تیزی و خدمات مشتری مسئولانه را ترکیب می‌کرد.

باید به خاطر داشته باشید که با وجود این‌که بعضی از مزیت‌های رقابتی، پایدارترند و دوام بیشتری دارند، در نهایت باید پذیرفت که بیشتر مزیت‌های رقابتی، به تدریج حالت مزیت خود را از دست می‌دهند.

 

محلی برای تامل

اگر صاحب کسب‌وکاری هستید یا مشغول به کارید، خوب است در مزیت رقابتی شرکت خود بازنگری کنید و به چند سوال اساسی زیر پاسخ دهید:

  1. عمر مزیت رقابتی شما چقدر است و چه تهدیدهایی برای آن وجود دارد؟
  2. برای توسعه و استحکام مزیت رقابتی خود، چه فرصت‌های بیرونی وجود دارد؟
  3. منابع کلیدی و استراتژی داخلی شما برای ایجاد مزیت‌های جدید چگونه به شما کمک خواهند کرد؟

دیدگاهتان را بنویسید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *