برای داشتن یک استراتژی خوب، استراتژیست خود را بشناسید

استراتژی کسب و کارتان را دست چه کسانی قرار می‌دهید؟

استراتژی دهه‌هاست که به عنوان وظیفه مهمی در همه کسب و کارها وجود دارد. افرادی برجسته در سطح جهان نقش مدیران استراتژی را در صنایع مختلف و حوزه‌های گوناگون داشته‌اند و کتاب و مقالات بی‌‌شماری در این حوزه نوشته شده‌است. در دهه اخیر استراتژی مفهوم سابق و قدیمی خود را از دست داده. شما نیز ممکن است مانند بسیاری از شرکت‌ها که طبق تجربه به این مساله رسیده‌اند که نوشتن استراتژی چند سال به چند سال نتیجه خاصی در بر ندارد. البته استراتژی عالی و مناسب امروزه با توجه به عدم قطعیت در بازار و اتفاقات متعدد اهمیت بسیار زیادی پیدا کرده‌است. همانطور که استراتژی دیگر مانند گذشته نیست، شخصی که به عنوان مدیر و یا مسئول استراتژی در شرکتی فعال است دیگر مانند گذشته نخواهدبود. مسئولیت استراتژی و ویژگی‌های فردی استراتژیست بسیار تفاوت کرده‌اند.

مقاله پیش رو شما حاصل تحقیقات شرکت بین‌المللی و دارای نام McKinsey است. آن‌ها در این تحقیق به سراغ شرکت‌های بزرگ در سطح جهان رفتند، استراتژیست‌ها و مدیران ارشد استراتژی آن‌ها را پیدا کردند و از آن‌ها درباره نقششان و وظایفشان پرسیدند. سیاست این شرکت موجب می‌شود که نام دقیق شرکت‌ها و افراد را ذکر نکنند اما یافته‌ها و نتایج قابل توجهی از این تحقیق استخراج کردند که توسط تیم استراتژی اسپراک در اینجا برای شما بیان می‌شود.

نتیجه این تحقیق به طور عمده شامل دو بخش است، ابتدا ویژگی‌های شخصیتی استراتژیست‌ها چیست. اگر شما قصد دارید در حوزه استراتژی فعالیت کنید و یا عضو هیئت مدیره کسب و کاری هستید و برای جایگاه و ویژگی نقش استراتژیست فعلی یا آینده تیمتان نیازمند دانش و اطلاعات بیشتری هستید این بخش به شما کمک زیادی می‌کند تا مفهوم نقش استراتژیست و  ویژگی‌های مهم آنان در دنیای امروزی را بیش از پیش بدانید. قسمت انتهایی این مقاله نیز به شما کمک می‌کند تا مسائل مهمی که به عنوان استراتژی و مدیریت کسب و کارتان لازم است بدانید، را شناسایی کنید.

برای مطالعه سایر مقالات می‌‌توانید بخش استراتژی نشریه اسپراک را بررسی کنید. ما از شنیدن تجربیات و نظرات شما نسبت به جایگاه و نقش استراتژیست‌ها بسیار خوشحال می‌شویم. با ما در بررسی این تحقیق جذاب همراه شوید.

نقش استراتژیست در گذشته و حال حاضر

بسیاری از شرکت‌ها نقش مدیر اجرایی یا Execute Officer برای هدایت و اجرای استراتژی دارند. در گذشته‌های دور، استراتژی از مسئولیت و وظایف مدیران ارشد بود، پس از دهه هشتاد میلادی بود که این حوزه تبدیل به حرفه جدیدی شد که موجب شد در کسب و کارها نقش‌هایی مانند مدیر استراتژی، مدیر برنامه‌ریزی استراتژی و به تازگی مسئول ارشد استراتژی (Chief Strategy Officer یا CSO) تعریف شود.

در قرن 21 نیز چه کسی بهتر از مسئول استراتژی می‌تواند به شرکت‌های بزرگ کمک کند تا از پس چالش‌های متفاوت و عدم قطعیت‌های این دوران بربیایند؟

دنیای امروز و بازارهای فعلی به شدت غیرقابل پیش‌بینی شده‌اند. در گذشته در شرکت‌ها شاهد بودیم که فرایند برنامه‌ریزی استراتژی سالانه وجود داشت که مسئولیت استراتژیست شرکت بود. در حال حاضر فرایندهای سنتی این چنینی پاسخگو نیاز شرکت و بازار متلاطم نیستند. در گذشته چینش جلسات سالیانه برای استرتژی فرایندی عادی بود و بیشتر از جلسه سالیانه نیازی به استراتژی نبود اما استراتژی امروزی که به حالت چابک (Agile) نیز شهرت دارد، ملزومات متفاوتی دارد.

تحقیقی که شرکت بین‌المللی مشاوره مکنزی انجام داد، از استراتژیست‌های شرکت‌های مختلف در مورد نقششان پرسید. طبق نظر 350 استراتژیست ارشد از 25 صنعت مختلف از سرتاسر جهان، پیچیدگی و حوزه مسئولیت‌های نقش استراتژیست بسیار بیشتر شده‌است. طبق نظرات جمع‌آوری شده امروزه نزدیک 13 مسئولیت برعهده استراتژیست‌ها می‌باشد. با اینکه این عدد بزرگ نشان‌دهنده تنوع بالا است اما همچنان برنامه‌‌ریزی استراتژی به عنوان دومین مسئولیت مهم استراتژیست‌ها مطرح است. البته باید گفت استراتژیست‌ها امروزه زمان کمتری را روی آن نسبت به قبل می‌پردازند اما اولویت بودن آن همچنان به قوت خودش پابرجاست.

برای مدیران استراتژیست، اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد (مثل CEO و یا CFO) راه مناسب و صحیحی برای ایجاد برنامه استراتژی وجود دارد. نقطه شروع مسیر این است که باید طرز فکر نسبت به نحوه ایجاد استراتژی عالی و مناسب تغییر کند. وقت کمتری بر روی تفکر و چینش برنامه استراتژی نیاز است، در حالی که زمان بیشتری برای تعامل با گروه‌های داخل و خارج شرکت مدیران باید داشته باشند تا شرکت بتواند، دنیای واقعی بیرون و روابط و پویایی آن را بهتر بفهمد و در نهایت بتواند استراتژی تدوین کند که آن فراتر از تقویم و الگوهای از پیش نوشته شده بشود.

برای اینکه در دنیای امروز شرکتی اثرگذار باشد لازم است که به سطحی فراتر از صرفا توسعه برنامه استراتژی بروند، تحقیقی که شرکت مکنزی انجام داد نشان داد که استراتژیست‌ها لازم است حداقل در یکی از حوزه‌هایی که نقطه قوت استراتژی خواهد شد سرمایه‌گذاری و توجه ویژه کنند. این تحقیق نشان داد عمدتا حوزه‌هایی که استراتژیست‌ها در دنیای امروزی روی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند به شرح زیر است:

• بازنگری در تخصیص منابع سازمان
• ساخت توانمندی‌های استراتژی در نقاط کلیدی در سازمان
• شناسایی موقعیت‌های توسعه یا ایجاد کسب‌وکار
• جمع‌آوری اطلاعات و ایجاد بینش بر حسب محرک‌ها و عوامل موثر خارجی
• ترندهای بازار در طولانی مدت

چه مدل استراتژیست‌هایی در دنیا وجود دارند؟

قبل ازینکه وارد موضوع تحقیق اصلی شویم، جالب است بدانید، سال 2010 شرکت مکنزی طی تحقیق که از حدود 2100 مدیر اجرایی از سراسر نقاط دنیا انجام داد، مشخص شد هر شرکت چینش استراتژی خارج از چارچوب خودش را دارد. متخصصان مکنزی، ده معیار مشخص کردند تا مشخص شود که آیا استراتژی آن شرکت در بازار احتمالی موفق خواهدشد یا خیر. تنها 35 درصد از استراتژی‌های دریافت شده توانستند سه معیار از ده معیار را داشته‌باشند. جالب اینجاست بسیاری از پاسخ‌دهندگان به تحقیق مکنزی، عدم کفایت و مناسب‌نبودن فرایند برنامه‌ریزی استراتژی سالانه خود را دلیل شکست استراتژی‌ شرکتشان می‌دانستند.

با توجه به تحقیقات و تجربیات حاصل از اتفاقات دنیا، مشخص شده‌‌است که در فرایند برنامه‌ریزی استراتژی سنتی توانایی جذب شوک‌های بازار و برخورد مناسب با اختلال‌های بازار هدف کسب و کار را ندارد و مهم تر از آن، شور و هدفمندی لازم را در تیم مدیریت ارشد برای حل چنین معضلاتی را استراتژی سنتی نمی‌تواند ایجاد ‌کند. همچنین در دهه گذشته مدیران ارشد متوجه شده‌اند که بیشتر از این‌که نیازمند برنامه‌ریزی سالانه باشند نیازمند گفت و گو به همراه جلسات مرتب‌ و منظم‌تر با محوریت استراتژی بین گروه‌های مختلف مدیران ارشد هستند.

سازمان‌های موثر در دنیای امروز، توسعه استراتژی را تبدیل به فرایندی کردند که در طی جلساتی بین مدیران مختلف به صورت هدفمند، موضوعی مشخص را مورد بررسی قرار می‌دهند و چنین جلساتی در طی سال چندین مرتبه برگزار می‌شود. حتی بعضی از شرکت‌ها به روش‌های دموکراتیک‌تری روی آورده‌اند و تصمیم‌گیری‌های استراتژی را براساس روش‌های مبتنی بر تکنولوژی و شبکه اجتماعی و یا توسعه استراتژی با مشارکت و تعامل افراد مبتنی بر بازی‌ها و بازی‌سازی سوق داده‌اند.

نتایج بسیار جالبی که از شرکت مکنزی حاصل شده‌است، نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در زمینه استراتژی موفق هستند و همچنین خود را به عنوان توسعه‌دهندگان موفق استراتژی معرفی می‌کنند، در طول یکسال به احتمال بسیار بالا، استراتژی در حال اجرای خود را بازنگری می‌کنند، این مدل شرکت‌هایی در مقابل شرکت‌هایی که سالانه یا بعضا هر سه یا پنج سال استراتژی خود را بازنگری می‌کنند به مراتب موفق‌تر هستند و سهم بیشتری نسبت به رقبا در بازار دارند.

حال که با اهمیت جایگاه ویژه برنامه‌ریزی استراتژی در کسب‌وکارها آشنا شدیم، استراتژیست‌های مسئول چینش چنین برنامه‌هایی را باهم بررسی می‌کنیم.

طی سالیان متوالی معمولا مشاهده شده که استراتژیست‌های موفق عمدتا انسان‌های انعطاف‌پذیری هستند که بسیار فراتر از مسئولیت چینش فرایند و وظایف، در کارهایشان رویکردی پویا و متغیر دارند. این ویژگی برایشان در دنیای حرفه‌ای و کار، اعتبار ویژه‌ای قطعا ایجاد می‌کند اما سوالی که مطرح می‌شود این است که ویژگی‌های دیگر استراتژیست‌ها چیست؟ شخصیت استراتژیست‌ها بسیار متنوع به نظر می‌رسد و اینکه تشخیص دهیم در زمینه استراتژی فردی که موفق است چه ویژگی‌هایی دارد، چالشی جدی ایجاد می‌کند. شرکت مکنزی تحقیقی که بین 350 استراتژیست ارشد در 25 صنعت از بانک‌داری تا صنایع تولیدی در سطح بین‌المللی انجام داد، 13 ویژگی شخصیتی متفاوت از افراد را مورد بررسی قرار داد و سپس با انالیزهای اماری ویژگی‌های مشخصه گروه‌های متفاوت را مشخص کرد.

دسته‌بندی الگوهای ثابت بین استراتژیست‌ها در زیر ابتدا به صورت خلاصه و درصد آماری شرکت‌کنندگان مشاهده می‌کنید، سپس در بخش بعدی هر کدام را جداگانه توضیح می‌دهیم.

13 ویژگی که از استراتژیست‌ها پرسیده شد در سه دسته‌بندی کلی قرار دارند. هر دسته‌بندی در دارای رنگ اختصاصی خود است تا مشخص شود هر کدام از مدل‌های استراتژیست از ویژگی‌های کدام گروه بهره بردند. در جدول سپس می‌‌توانید ببینید که هر ویژگی مشخصه استراتژیست مرتبط با کدام دسته‌بندی است.

دسته‌بندی کلی ویژگی‌های استراتژیست‌ها

• کشف و خلق بینش
• اعمال و اجرای تصمیم‌های استراتژی
• دارای عملکردی خاص در فرایند ایجاد ارزش

پنج مدل شخصیتی استراتژیست‌های ارشد

دو ویژگی دیگر نیز وجود داشتند که در دسته‌بندی‌ شخصیت‌های بالا جای نداشتند و برای همین مطرح نشدند، اول ویژگی تسهیل‌گری برنامه‌ریزی از دسته‌بندی اعمال و اجرای تصمیم‌های استراتژی و دیگری ویژگی قاعده‌مند و فرمولسازی استراتژی از دسته‌بندی دارای عملکردی خاص در فرایند ایجاد ارزش بودند.

حال برای هرکدام از ردیف‌های جدول بالا شرح و مثال دقیق‌تری را بررسی می‌کنیم.

معمار

این گروه از استراتژیست‌ها که حدود 40 درصد از مدیران در تحقیق را شامل شدند از استعداد خود برای آنالیز شرایط براساس حقایق و داده‌های موجود استفاده می‌کنند تا تغییرات صنعت خود را مشخص کنند و منابع و مزیت‌های رقابتی شرکت خود را شناسایی کنند تا بنیان لازم برای نوشتن استراتژی واضح و متمایز را بچینند.

مهم‌ترین وظیفه گروه معماران، رشد ارگانیک و طبیعی است. اهداف سختی که در زمینه رشد ارگانیک نوشته می‌شود و ایجاد عملکرد صحیح در کسب‌وکار برای رسیدن به رشد ارگانیک جزو دغدغه‌های اصلی معماران است. گروه معمار روی مسائل دیگری مثل ادغام، واگذاری و … (Merger and acquisition, divestiture) نقش دارند و در مورد سرمایه‌گذاری مشترک و سایر فرصت‌های مناسب نیز مسئولیت دارند. گاهی استراتژیست‌های این گروه مستقیما در فرایند شناسایی سرمایه‌گذاری می‌روند و موقعیت مناسب برای ادغام و خرید برای شرکت که با چشم‌انداز استراتژیک شرکت مطابقت دارد اغدام کنند.

همانطور که تحقیق آماری نیز نشان داد، بیشتر استراتژیست‌ها در همین نقش که به صورت سنتی به عنوان عملکرد استراتژیست معروف است، حضور دارند. به طور مثال یکی از خانم‌هایی که در این تحقیق حضور داشت در صنایع نفت و گاز، بررسی استراتژیک از نوع root-and-branch انجام داد، تا بتواند عوامل موثر و مهم در مزیت رقابتی واحد کسب و کار خودش را شناسایی کند. حال او به دنبال فرصت‌هایی است تا بواند موقعیت‌های دارای پتانسیل سرمایه‌گذاری مشترک را شناسایی کند تا در بازارهای دارای مشکل نیز رشد کنند. استراتژیست دیگری که در این تحقیق حضور داشت، مفهوم کار کردن به عنوان استراتژیست در صنعت فروش و خرده‌فروشی را نوع جدیدی تعبیر کرد. برای او استراتژی به معنای تقسیم کسب‌وکار به دانه یا سلول‌های ریزتر است و سپس عملکرد هرکدام ازین سلول‌ها نسبت به بازار و برنامه اولیه که برای آن چیده شده بود، سنجیده می‌شود.

علاوه بر فعالیت‌های این چنینی، معمارها می‌توانند فرایندهای ارزیابی استراتژی بچینند که با استفاده از بازیوارسازی و فضاهای اجتماعی، از زیبایی استراتژی دموکراتیک‌تر انجام می‌شود.

پویاکننده

حدود بیست درصد از استراتژیست‌های ارشد در این گروه قرار گرفتند. این گروه بازوی استراتژی شرکتشان هستند، توانمندی‌هایی خلق می‌کنند و پروژه‌های ویژه را به سرانجام می‌رسانند. به گفته یکی از CEO های مشغول در یکی از صنایع شدیدا تحت فشار و رقابتی، استراتژیست‌های پویاکننده نقشی کلیدی در رهبری سازمان در جهت ساخت سازمانی با هوشمندی بالاتر در حوزه استراتژی دارند. مدیران استراتژی در این دسته‌بندی مطمئن می‌شوند که جلسات استراتژی واقعا هدفمند و استراتژیک هستند  و افرادی که در تصمیمات و جلسات حضور دارند، مهارت و توامندی کافی برای تعیین و اجرای آن‌ها دارند. این گروه، سوالات درست را می‌پرسند، فرضیات ضروری شرکت را موشکافی می‌کنند و مطمئن می‌شوند که سازمانی یادگیرنده دارند. پیش ازینکه مثالی در این زمینه ارائه کنیم، لازم به ذکر است که از مهم‌ترین وظایف این گروه، اطمینان ازین موضوع است که استراتژی به صورت ساده، قابل فهم و راحت به اعضای سازمان منتقل شود و آنان به راحتی بتوانند استراتژی را تبدیل به عمل کنند.

به عنوان مثال، استراتژیستی در حوزه هواوفضا برنامه‌های آموزشی برای افزایش مهارت‌های بنیادی افراد ، مانند چگونگی تولید Business plan، انجام می‌دهد تا اعضای کلیدی سازمان بتوانند پروپزال‌های استراتژیک مناسب و قوی بنویسند. استراتژی دیگری در صنعت منابع، تیمی شامل چندین تخصص و مهارت از سراسر سازمان جمع‌آوری کرد تا استراتژی را تجدید کنند. این تیم شامل اعضایی از بخش آنالیز کسب‌وکار و فروش، تکنولوژی، تحقیقات و واحدهای اجرایی بود که آنالیز و تحقیقاتی در تمام شرکت انجام دادند تا به استراتژی مناسب برسند. این کار موجب شد تجربه و تخصص افراد مستقیما از بخش‌های مرتبط با مشتریان و افراد مختلف به بخش استراتژی منتقل شود که در نتیجه استراتژی بهتر و قوی‌تر طراحی شد. همچنین اعضای تیم مهارت‌های تفکر استراتژیک یافتند و اینکه چگونه کسب‌وکارشان ارزش می‌آفریند و نقششان در این ارزش‌آفرینی کجاست. همین فرایند موجب شد که استراتژی نوشته شده توسط اعضای شرکت حمایت قوی‌تر و بهتری پیدا کند و در نتیجه تصمیمات استراتژیک تبدیل به عمل شوند، تمام اعضایی که در این تیم حضور داشتند در بخش مربوط به خود احساس مالکیت بیشتری داشتند و مانند قهرمان‌هایی بودند که در آن بخش نقش‌آفرینی می‌کردند.

در بازارهای امروزه که همه چی به سرعت در تغییر است، فعالیت استراتژی مخصوص به دفتری درون شرکت نیست بلکه استراتژی توسط تصمیم‌هایی کوچک که روزانه توسط افراد در سرتاسر شرکت گرفته می‌شود، اجرایی می‌شود. طی تحقیق، شش نفر از هر ده نفر استراتژیست علاقه داشتند زمان بیشتری را برای توسعه توامندی افراد قرار دهند. پویاکننده به عنوان سمتی که در نقش جلوبرنده این وظیفه حضور دارد، در صنایعی که متکی بر استعداد افراد هستند، نقشی حیاتی دارند.

آینده‌نگر

توانمندی اساسی آینده‌نگرها (با توزیع جمعیتی 14 درصد) پیش‌بینی ترندهای بازار است. در ساده‌ترین حالت آن‌ها چشم‌اندازهای بازار و ترندهای آن را بررسی می‌کنند تا مشخص شود که اتفاقات و شوک‌های بازار برای کسب‌وکار فرصت و یا تهدید ایجاد می‌کند. امروزه آینده‌نگرها از پیشرفت‌های Big Data برای ایجاد نگرش‌هایی استفاده می‌کنند که مشخص شود رشد بعدی بازار در کجاست و برای این رشد چه چیزهایی لازم است. به طور مثال شرکتی در صنایع شیمیایی، مدلی را سفارش داد تا مشخص کند که محرک‌های اصلی بازارهایی بنیادین و اصلی که مرتبط با نیاز مردم هستند چه چیزهایی هستند و مشخص شود در آن‌ها، نیازهایی که موجب می‌شود محصولات آن را خرید کنند چه چیزهایی است. تحقیق و آنالیز تا جایی جلو رفت که مشخص شد در آمریکای لاتین چه مقدار فضای عمومی مراکز تجاری ایجاد خواهدشد و برای آن نیاز به برق و سیم‌کشی بسیار زیادی خواهدبود که شرکت شیمیایی می‌‌تواند محصولات پلاستیکی مورد نیاز این سیم‌کشی را تامین کند. حتی بعضی از شرکت‌های مرتبط با مصرف‌کنندگان می‌‌توانند به طور دقیق بگویند به طور مثال در کدام خیابان برزیل، شامپو ویژه خود را جای شامپو معمولی تبلیغ کنند که موجب فروش بیشتر خواهدشد.

مشخصا هدف فقط مشاهده بازار نیست، بلکه فرصت‌های بازار برای خلق منابع ایجاد ارزش برای مشتریان شناساییی شود تا بتوان استراتژی متناسب بیش ازینکه ترندهای خارجی و سایر شرکت‌ها به آن برسند را تدوین کرد. در تحقیق شرکت مکنزی مشخص شد که آینده‌نگرها معمولا در صنایع تکنولوژی و محصولات مصرفی یافت می‌شوند. آینده‌نگرها البته در صنایع با سرعت رشد آرام‌تر نیز موفق می‌توانند باشند. مثلا یکی از استراتژیست‌های حال حاضر در صنعت کاغذ برنامه نوآوری و کلاسهایی را سازمان‌دهی کرد که محصولات جدید، مدل کسب‌وکار نو و خدمات تازه ارائه دهند. حتی در بازاری که به ظاهر نرخ رشد آهسته‌تری دارند، آینده‌نگرها نقشی کلیدی در فرایند نوآوری و بررسی ترندهای کلیدی دارند.

نقشه‌بردار

نقشه‌بردارها که 14 درصد جمعیت را تشکیل می‌دهند، استراتژیست‌هایی هستند که اختلالات در بازار و دنیا را به سرعت تشخیص می‌دهند، پتانسیل این اتفاقات را متوجه می‌شود به شرکت خود در مورد فرصت و یا اثرات چنین موقعیت‌هایی به شرکت خود به سرعت اطلاع می‌دهند. این گروه کسانی هستند که افق دیدشان به روی آینده است. همانند آینده‌نگرها این گروه نیز نگران ترندهای بازار هستند اما ترندی که این گروه بر روی آن نگاه می‌کند موضوعات طولانی مدت است که پتانسیل بسیار زیادی برای موفقیت شرکت در آن صنایع دارد. به طور مثال یکی از افراد حاضر در این تحقیق که دز حوزه هوافضا فعالیت می‌کند گفته است فعالیت او در نقش سلامت طولانی مدت شرکت است و هدف از کارهای او این است که شرکت برای صد سال آینده در بازار باقی بماند.

با توجه به اثراتی که دولت‌ها در چنین موضوعاتی دارند، نقشه‌بردارها دانش عمیقی از حکومت و قانون‌گذاران و استراتژی از چنین دیدگاهی دارند. این گروه فعالانه نقشی ویژه در موضوعات عمومی برای صنایعشان دارند، ریسک‌ها و فرصت‌های که بخاطر تصمیمات ذی‌النفعان خارج از شرکت ایجاد می‌شود را به طور ویژه بررسی و مطالعه می‌کنند و نسبت به این مسائل پاسخ صحیح می‌دهند. استراتژیست‌های این دسته معمولا در صنایعی هستند که افق دید بسیار گسترده‌ای دارند، به طور مثال در صنعت بانکداری، مخابرات و خدمات رفاهی جزو این دسته هستند. فعالیت یکی از افرادی که در تحقیق جزو دسته نقشه‌بردار بود در حوزه کشاورزی بود و درون شرکت، مدیریت لابی‌گری‌ها، مدیریت منابع و روابط دولتی را داشت که بتوانند اثرات دلخواه بر روی حکومت ملی حوزه فعالیت شرکت و سازمان‌های بین‌مللی را ایجاد کنند و به صورت شخصی با گروه‌های ذی‌النع خارج از شرکت در ارتباط بود.

مدیر سرمایه

مدیران سرمایه که حدود دوازده درصد جمعیت این تحقیق را داشتند، افرادی هستند که در تخصیص منابع و بهینه‌سازی پورتفولیو سازمانی کسب‌وکارشان نقش دارند. این گروه بر روی بهینه‌سازی عملکرد متمرکز هستند و در نحوه برخورد با مسائل، رویکردی متغیر و پویا دارند و به کسب و کار خود توصیه می‌کنند که در کدام کسب و کار وارد شوند و یا از کدام خارج شوند و مهم‌تر از آن چگونه در پورتفولیو فعلی بهتر و بالغ‌تر شوند. مدیران مالی در کسب و کارهایی با پورتفولیو برندها ساکن می‌شوند، مانند پورتفولیو شرکت‌های محصولات مصرفی مردم که به سرعت در حال تغییر هستند و یا شرکت‌های بیمه بزرگ، صنایع بزرگ، صنعت مخابرات و ارتباطات که نیاز به استراتژیست‌هایی از نوع مدیر سرمایه دارند تا بتوانند بین ریسک و بازگشت سرمایه تعادل ایجاد کنند.

استراتژیست‌های این دسته بر روی آنالیزهای قدرتمند اتکا می‌کنند که تصمیماتی بگیرند که در پورتفولیو اقتصادی شرکت تعادل ایجاد کند. در هر صورت آن‌ها نیاز دارند در فرایند تصمیم‌گیری و توانایی خودشان در رهبری تیم‌ها سرمایه‌گذاری کنند تا با تقویت این مهارت‌ها بتوانند کاری کنند که تیمشان بتوانند از بایاس‌های اولیه عبور کند و بتوانند عملکرد را حفظ کنند. یکی از مدیران استراتژی به طور مثال برخلاف مدیر قبلی که جای او بود و عمدتا نقش تسهیلگر را ایفا می‌کرد، قصد دارد نقشش را به عنوان مدیر سرمایه گسترش دهد زیر مشکلاتی در بازار محصولات مصرفی شرکت مشاهده می‌کند. اولویت اصلی وی کمک به کمیته‌ای از مدیران سطح بالا است که مجموعه‌ تصمیم‌های جدید و نامطمئن بگیرند تا منابعی جدید جدا از گاو نقدی و منابع قدیمی شرکت تخصیص بدهند تا به سمت تکنولوژی‌های جدیدی بروند که آینده کسب‌ و کار را بسازند.

برای استراتژیست چه چیزهای دیگری باید بررسی شوند؟

جدا ازین که کدام نقش برای تیم رهبری یک شرکت در حال حاضر مورد نیاز است، سه موضوع بنیادین است که هر شرکت و استراتژیست‌های آن لازم است به آن‌ها آگاهی داشته‌باشند و از آن‌ها امروزه استفاده کنند تا سطح کار خود را به عالی‌ترین سطح منتقل کنند:

1. پس‌زمینه شغلی
2. اختصاص منابع مناسب
3. اولویت‌بندی

چرا پس‌زمینه شغلی مهم است؟

با اینکه هیچ‌کس نمی‌خواهد اسیر گذشته‌اش باشد، گذشته برای انسان‌ها بسیار راحت‌تر است، انسان تجربیاتی دارد و استفاده از آن برای کار جدیدش نیز بسیار راحت‌ است. گرفتن نقشی جدید مثل استراتژیست در شرکت یا مجموعه موجب می‌شود طیف وسیعی از وظایف را برای فرد بیاورد که عملا نیازمند یادگیری مسائل بسیار جدیدی برای فرد می‌شود. این کار هم از نظر روانی هم زمان نیازمند هزینه است، بسیاری از استراتژیست‌هایی که به تازگی این سمت را پذیرفتند در یک تله گرفتار می‌شوند. این تله موجب می‌شود که خودشان را در حوزه‌ای متمرکز می‌کنند که با آن آشنایی دارند، این که آیا فردی در این تله گرفتار است نیازمند بررسی جدی خود فرد است که آیا با وجود اینکه سمت استراتژی را دارد، در این نقش نیز عمده تمرکزش بر روی مسائلی است که قبلا در آن فعال بوده‌است، پاسخ به چنین سوالی نیازمند صراحت و صداقت محض فرد است.

مدیران استراتژی که قبل از این سمت شغلی، مسئول سرمایه‌گذاری در بانک بوده‌اند، به احتمال 2.5 برابر بیشتر از سایر همکاران استراتژیست، بر روی توسعه کسب و کار متمرکز می‌شوند. کسانی که قبل از استراتژیست‌شدن به عنوان رهبر یا مدیر پروژه مشغول بودند، بیش از سایر استراتژیست‌ها بر روی بخش تحویل پروژه مشغول می‌شوند. با اینکه برای شرکتی در حوزه ادغام و سرمایه‌گذاری، استخدام استراتژیستی که قبلا در حوزه سرمایه‌گذاری بانک بوده، جذاب است اما فرد باید مراقب باشد بیش از حد نیاز بر روی ذهنیت و فعالیت‌های آشنای خودش متمرکز نشود.

داده‌های تحقیق شرکت مکنزی برخلاف چیزی که انتظار داریم پیشبینی می‌کند زمینه شغلی و تجربه پیشین مرتبط لزوما به عملکرد استراتژیک بهتر نمی‌انجامد. به طور مثال از کسانی که پیش از استراتژیست‌شدن مدیران پروژه بودند و در شغل جدیدشان، بر روی تحویل پروژه تمرکز زیادی دارند، تنها 20 درصد آنان احساس می‌کردند برنامه استراتژی‌شان اجرایی شده‌است و این در حالی است که حدود 51 درصد از تمام شرکت‌کنندگان به نظرشان برنامه استراتژی شرکتشان به خوبی اجرایی می‌شود.

منابع را بسیار جدی بگیرید!

جدا ازینکه شما چه نوع استراتژیستی هستید و یا دوست دارید بشوید، تغییر در اختصاص منابع شرکت باید همراه با استراتژی باشد. تحقیقی دیگر از شرکت مکنزی نشان داد که بیش از 90 درصد شرکت‌ها منابع خود را بر روی همان بخش‌هایی تخصیص می‌دهند که در طی سالیان گذشته نیز قرار داده‌بودند، این در حالی است که دنیای واقعی تغییر کرده و نیازمند تخصیص منابع در حوزه‌های جدید یا متفاوت است. شرکت‌هایی که رویکرد پویا نسبت به تخصیص منابع دارند به صورت مشخصی بهتر و با اختلالات کمتر سرمایه سالانه را به سهام‌داران برمی‌گردانند و این مساله به خصوص زمانی که اقتصاد دچار مشکلات جدی مثل رکود است، واضح‌تر عیان می‌شود.

موضوع مهم دیگری که تمام استراتژیست از گذشته تا به حال درگیر آن هستند این موضوع است که چگونه استراتژی را پیاده‌سازی کنند، چطور استراتژی را از برنامه تبدیل به عمل کنند. جدا ازینکه استراتژیست‌ها این موضوع را به صورت معینی اندازه‌گیری و مشخص کنند، به صورت شهودی آن را می‌دانند، برای تاکید روی این موضوع حدودا 40 درصد کسانی که در همین تحقیق مکنزی حضور داشتند، نگرانی عمده تبدیل استراتژی به عمل داشتند. این مساله به خصوص در زمینه ارتباط استراتژی با بودجه و اهداف آن، نگرانی بزرگی بود. با این حال تنها 10 درصد از افراد تخصیص منابع را جزو سه وظیفه برتر و  اصلی‌شان در نقشی که داشتند قرار دادند. از بین این افراد که تخصیص منابع را اولویت می‌دانند تنها 24 درصد اعتقاد دارند که تخصیص منابع را عالی انجام می‌دهند، این مقدار کمترین مقدار در تمام ویژگی‌هایی است که مورد تحقیق قرار گرفت. به طور مثال استراتژیست شرکتی در حوزه معادن، به طور مشخصی این ویژگی را بیان می‌کند: مسئولیت تخصیص منابع همیشه ضروری است، زیرا نحوه پیاده‌سازی استراتژی را مشخص می‌کند. بدون آن شما صرفا یک استراتژی روی کاغذ دارید. استراتژیست‌ها با مبارزه با اینرسی و مقاومت موجود در حوزه تخصیص منابع، می‌توانند کارهای بزرگی کنند و موجب شوند استراتژی در شرکت پایدار و عملیاتی شود و نباید به هیچ وجه اهمیت آن دست‌کم گرفته‌شود.

اولویت‌بندی

به صورت ضمنی در بخش قبلی، درون تخصیص منابع، اولویت‌بندی نیز حضور دارد. از بین وظایف و نقش‌های متنوع و گسترده که برعهده استراتژیست‌ها قرار دارد، اولویت‌بندی از ضروری‌ترین نیازهایی است که هر استراتژیست باید به طور ویژه بررسی کند.

یکی از نتایج بسیار جالب تحقیق مکنزی این است که استراتژیست‌ها وقتی حوزه خاصی را به عنوان اولویت خود انتخاب می‌کنند، در آن حوزه نسبت به سایر حوزه‌ها، چهار برابر موثرترند.

از بین مسئولیت‌های که مسئولین استراتژی و افرادی که آن‌ها را استخدام می‌کنند، مسئول آن هستند، مهم‌ترین آن، نیاز به تصمیم‌گیری است. اینکه عوامل موثر بر تصمیم‌گیری کدامند به طور کلی به موقعیتی که شرکت در آن است بستگی دارد و علاوه‌بر آن توانایی استراتژیست‌ها و اعضای تیم مدیران ارشد سازمان تاثیر زیادی بر تصمیمات دارد.

استراتژیست شرکت ممکن است در سمتی قرار گیرد که به طور سنتی تحت اختیار مدیر دیگری قرار می‌گیرفت. مدیران استراتژی یا CSO معمولا نقش خاصی دارند که به مرور در شرکت ایجاد می‌شود و این مساله ممکن است لازم شود لیست وظایف مدیران مختلف را بهم بزنند. به طور مثال استراتژیستی که اولویتش مدیریت مالی است ممکن است، نقشه و مسیر تخصیص منابع که مسئولیت CFO شرکت است را در اختیار بگیرد و در نتیجه فرایند بودجه را برعهده بگیرد. برعکس این قضیه هم کاملا ممکن است و شخصی که مسئول CFO شرکت است ممکن است لازم شود به عنوان استراتژیست فعالیت کند. این مساله یعنی شخصی در تیم مدیریت سمت استراتژیست را دارد و در طول زمان عملا نقش مدیریت مالی را نیز داراست. این مساله می‌تواند تعارضات و مشکلاتی جدی ایجاد کند که در نهایت وقتی جلسه بررسی نتایج برگزار شود، استراتژی‌های شرکت برقرار نشده‌باشند.

مکالمه‌های بسیار دقیق و مشخص بین اعضای تیم مدیران ارشد در این مورد که دقیقا چه کسی چه وظایفی دارد باید برقرار باشد و نقش هر کس به طور دقیق مشخص شود. از جمله مسائلی که روابط بین تیم مدیریت را بهتر می‌کند و موجب می‌شود که سازمان به عنوان یک کل، موثرتر عمل کند همین است که در تیم مدیران، نقش هر کس دقیقا مشخص باشد. وظیفه استراتژیست به گونه‌ای است که ممکن است تصمیماتی بگیرد که نیازمند تغییراتی باشد که به کلی در اختیار بخش دیگری است. مکالماتی این چنینی حتما باید موقعی که استراتژیستی جدید مسئول می‌شود و یا نیاز به تعیین مجدد اولویت‌ها است، برگزار شوند.

نقطه بنیادی و حیاتی شروع این فرایند، پرسش این موضوع است که آیا استراتژیست فرایندی را ایجاد می‌کند که طی آن تیم مدیران استراتژی را تعیین کند و یا اینکه خود استراتژیست به طور کامل مسئول تهیه استراتژی است. از موضوعات مهم دیگر بین استراتژیست و CEO و سایر مدیران ارشد این است که مسئول تخصیص منابع و مسئول ایجاد توانمندی‌های استراتژیک چه کسی است. اگر این موضوع در شرکت به خوبی بررسی شد و مشخص شد که این مسائل هنوز معلوم نیست و به صورت موثر مدیریت نمی‌شوند. لازم است همین موضوع تبدیل به اولویت استراتژی شوند و استراتژیست‌های شرکت تصمیم بگیرند که ایا لازم است به عنوان مدیر سرمایه و یا پویاکننده شرکت فعالیت کنند.

سخن آخر

پیچیدگی موضوعات مطرح در تدوین استراتژی، موجب ارزشمندی والای استراتژی خوب می‌شوند. همانطور که خلق استراتژی نیازمند تصمیمات سختی است، تعیین نقش استراتژیست نیز سختی‌های خودش را دارد. خبر خوب این است که تحقیقی که شرکت مکنزی انجام داد نشان داد استراتژیست‌ها، گزینه‌های زیادی برای افزودن ارزش به شرکتشان دارند، حدود 90 درصد از افراد حاضر در تحقیق اظهار داشتند که عنصری موثر در شرکتشان در موضوعی که مورد اولویتشان بود، قرار دارند. خبر بد این است که در طی زمان ممکن است به سادگی بین اولویت استراتژیست و شرکت عدم‌هماهنگی ایجاد شود. با مشخص‌کردن عدم‌هماهنگی بین اولویت‌های استراتژیست و شرکت، مدیران اجرایی، استراتژیست‌ها و سایر اعضای تیم مدیران ارشد می‌توانند کیفیت بینش و عملکرد استراتژی خود را بهتر کنند.