درس‌هایی از مکنزی؛ اساس و بنیان استراتژی در دنیای فعل (قسمت اول)

چکیده

در این مقاله اساس و بنیان استراتژی و اجزای تشکیل‌دهنده آن را از دیدگاه یکی از معتبرترین شرکت‌های مشاوره کسب‌وکار دنیا، مکنزی، مورد بررسی قرار می‌دهیم.

مقدمه

چرا در دنیا شرکت‌هایی وجود دارند که بسیار موفق‌تر از سایر رقبا هستند؟ حتی در بخش‌هایی از بازار که سود کمتر نسبت به کل بازار عرضه می‌کنند، بازهم شرکت‌هایی هستند که سود بالایی کسب می‌کنند. حتی در زمان‌هایی مثل همه‌گیری ویروس کرونا، شرکت‌هایی هستند که سود و درآمد رو به بالایی دارند. دلیل و تفاوت این شرکت‌ها در استراتژی آن‌ها و نحوه پیاده‌سازی آن است. سوال اصلی حال می‌تواند این باشد که استراتژی قدرتمند از کجا می‌آید؟

گاهی استراتژی خوب از شانس است، گاهی زمان‌بندی مناسب، شاید هم الهام و بینش شخصی خاص باشد. اما تجربه مدیران و مشاوران کسب و کار نشان می‌دهد، استراتژی خوب زمانی خلق می‌شود که افراد اساس و بنیان آن را به خوبی می‌دانند، در واقع بحث‌های بنیادین در استراتژی را افراد با دقت بررسی نمی‌کنند و همین عامل موجب می‌شود استراتژی موفقی نداشته‌باشند. قبل از اینکه حتی استراتژی خلق شود، تصمیم‌هایی ضروری وجود دارد که باید اتخاذ شوند، پس از آن باید مطمئن شویم که اصلا کسب و کار آماده استفاده و اجرای آن استراتژی است. وقتی از ابتدا این فرایندها به خوبی طی نمی‌شوند، از همان ابتدا استراتژی دارای نقص است و این ساختمان استراتژی از ابتدا رو به ویرانی است.

رویه دیگری که بعضی شرکت‌ها نسبت به استراتژی دارند، استفاده از روش ساده‌ای است که در آن استراتژی را به یک فرایند ثابت و بدون تغییر که فقط طی مدت زمان لازم است وظایف را تیک بزنند تبدیل می‌کنند، در حالی که در دنیای واقعی، خلق استراتژی یک مسیر است و اساسا آشفته است. در دنیای واقعی یافتن استراتژی منحصر بفرد به سختی بدست می‌آید، بینش عمیق و دقیق در استراتژی خوب زمانی که تعامل بین مدیران ارشد و قابلیت حل و فصل پیچیدگی‌ها و مسائل گنگ در استراتژی است بوجود می‌آید که گاهی این ارتباط باید در شرایط با استرس بالا شکل گیرد. وقتی افراد از ابتدا این روابط پیچیده را از ابتدا نادیده می‌گیرند، از استراتژی تنها نامی باقی می‌ماند که در نتیجه فرصت‌ها یا تهدیدهایی را متوجه نمی‌شوند و در نهایت فقط روی کاغذ استراتژی نوشته می‌شود و تا انتهای سال اصلا اجرا نمی‌شود.

هدف این مقاله ایجاد راهی بین این دو طریق است، مسیری که استراتژی را به عنوان سفری نگاه می‌کند و نه صرفا هدفی در انتهای مسیر. این مقاله که از مجموعه مقالات ارزشمند گروه مشاوران مکنزی است، طی پنج سال توسط نهصد شرکت در سطح بین‌المللی بررسی شده و ماحصل تحقیقات آنان است که استراتژی را برای مدیران به صورت کامل و دقیق عرضه کند.

درس اول: با استراتژی منصفانه برخورد کنید!

بسیاری از شرکت‌ها در چیدمان اولیه استراتژی از الگوها و عادات خوبی پیروی می‌کنند و بسیاری از مسائل را در نظر دارند اما یک یا چند موضوع مهم را از دست می‌دهند. به طور مثال:

شرکتی در زمینه تکنولوژی کار می‌کند و به روش‌های دقیق تحلیل خودش افتخار می‌کند، اما هیچ وقت دقیق بررسی نکرده که شرکت‌های مخاطبش چقدر زمان نیاز دارند تا برگشت سرمایه داشته‌باشند.

شرکتی در زمینه نوشیدنی که به خوبی در ساختارهای صنعت خودش در هسته کسب و کارش مسلط است اما در مورد یک نوشیدنی خاص، زیرساخت مناسب را فراهم نکرده و در نتیجه در انتهای سال برگشت سرمایه مناسب ندارد.

استراتژی تیمی در زمینه ارتباطات و مخابرات که اهمیت دخیل‌کردن مدیران ارشدش را متوجه شده‌بود اما آن‌ها را اینقدر درگیر جلسات هماهنگی با انتخاب‌های استراتژی کرد درحالی که به مجموعه‌ تمام انتخاب‌ها را هنوز نهایی نکرده‌بود.

این مشکلات موجب می‌شود نه سود لازم بدست آید و نه استراتژی به خوبی اجرا شود و واقعا دلیلی ندارد که این اتفاقات بیافتد. برای اینکه شرکت‌ها از ابتدا در دام‌های این چنینی نیافتند، ساختاری یکپاچه که در هر مرحله لازم است فعالیت‌های خاصی انجام شود تا روند پیشرفت استراتژی از ریشه‌گرفتن تا عملی‌شدن اجرایی شود.

اولین بخش، بینشی عمیق به نقطه شروع شرکت است. شرکت در کجا ارزش می‌آفریند و یا نابود می‌کند (مرحله تشخیص (Diagnose)) سپس مدیران باید دیدی نسبت به آینده داشته‌باشند (مرحله پیشبینی (Forecast))، با ترکیب بینش نسبت به آینده و نقطه شروع، مدیران باید مسیرهای مختلف و انتخاب‌های متنوع را بررسی کنند که موجب برد شرکت می‌شود (مرحله جست و جو (Search))، سپس باید مسیر خاص خود را انتخاب کنند (مرحله انتخاب (Choose)) و پس از انتخاب استراتژی باید برنامه کارهای متناسب با آن تدوین شود و منابع لازم به آن اختصاص یابد (مرحله تعهد و اجرا (Commit)).

جدول نمایش بخش‌های بنیادین استراتژی که بتوان استراتژی مناسب را انتخاب کرد و آن را به مفهومی عملیاتی تبدیل کرد.

پنج پایه اصلی به وسیله دو پایه دیگر بسته شده‌اند. پایه ابتدایی قاب (Frame)  است که باید در طی آن اعضای تیم به خوبی سوالات مورد پرسش و به تصمیمات لازم آگاهی و شناخت کافی داشته‌باشند تا در مراحل توسعه استراتژی اشکالی پیش نیاید. پایه آخر نیز تکامل (Evolve) است که مرتبط با مشاهده پیوسته و به‌روزرسانی دائم استراتژی است وقتی شرایط تغییر می‌کنند و اطلاعات جدید در دسترس قرار گرفت.

تا حد مشخصی می‌توان گفت بخش‌بندی بالا به سادگی مراحلی که استراتژیست‌ها طی می‌کنند را نمایش می‌دهد. درحالی که تمام بخش‌بندی بالا معتبر و مهم هستند اما چه در مورد چارچوب بالا چه هر چارچوب دیگری نمی‌توان با قاطعیت گفت که پیروی از آنان لزوما موفقیت می‌آورد بلکه بسته به شرایط باید دقیق بررسی شود و ممکن است هر بخش نیازمند توجه بیشتری باشد و یا بخشی نیازمند توجه بسیار بیشتری باشد.

درس دوم: گاهی از اول مسیر را باید رفت

براساس تجربیات نویسندگان مقاله اصلی، مسیرهای سنتی تدوین استراتژی بسیار برای روابط کسب و کارها در قرن بیست و یکم نامناسب است. همچنین در مورد شرکت‌های بزرگی که در حال حاضر وجود دارند، سوال اصلی این است که مسیر استراتژی آن‌ها چه باید بشود؟ مسیر قبلی از بین برود؟ استراتژی درون فرایند برنامه‌ریزی سازمانی و بودجه برود؟ استراتژی از گفت و گو بین مدیران ارشد دیگر توسعه داده‌شود؟

پایه‌هایی که برای مسیر استراتژی در بالا نوشته‌شد، بایدها و نبایدهای استراتژیست‌ها را معین می‌کند. برای شروع، هر سه تا پنج سال باید به صورت سیکلی و مرتب استراتژی از اول چیده شود. در این بازه بازارها تغییرات ناگهانی دارند و یا رقبای جدید از راه می‌رسند. برای ایجاد مجدد استراتژی، باید کل فرایند برنامه‌ریزی استراتژی کلاسیک را فراموش کرد بلکه مانند هفت بخش گفته‌شده در بالا از ابتدا استراتژی را توسعه داد.

همچنین لازم است سازمان مجددا به استراتژی متعهد شود. استراتژی کلاسیک برای این مرحله مناسب است. تفکر در مورد وظایف بر این اساس که صرفا بودجه چطور پخش شود اشتباه است و استراتژی کلاسیک جلوی این فرایند را می‌گیرد. دو بخش از شکل بالا، تعهد و تکامل، مرتبط با همین موضوع هستند. این‌ها به ما یادآوری می‌کنند که فرایند تعیین استراتژی باید به چی برسد: بررسی دائمی استراتژی، تخصیص صحیح و جدید منابع، یکسوسازی مدیریت و اولویت‌های استراتژی و خلق اهداف، بودجه و برنامه‌های عملی.

بین دو مورد گفته‌شده در بالا ، خلق مجدد و تعهد مجدد، استراتژی تازه و نو قرار می‌گیرد که به خصوص در بین تیم‌های بالای سازمان و مکالمات بین اعضای آن‌ها بسیار کلیدی است. مکالمات و تعامل بین آن‌ها موضوعات دارای مشکل (جایی که افراد غر میزنند!) که روزی ممکن است موجب شوند استراتژی لازم شود از نو چیده شود را مشخص می‌کنند. برای مثال اگر نشانه‌ها می‌گویند که یک فرض در مورد یک واحد کسب و کار دیگر به نظر صحیح نمی‌آید، لازم است شرکت ترند کلی طولانی مدت را مجددا بررسی کند. این کار باید در چینش استراتژی‌های بعدی شرکت مطرح شود. در چنین شرایطی خوب است که تمام هفت بلوک استراتژی، با تاکید بر روی پیاده‌سازی استراتژی و تغییرات ناشی از آن به سرعت بررسی شوند. اگر اثرات آن بسیار بزرگ هستند این نشانه خطر است که لازم است استراتژی مجدد بررسی شود و پارامترهای مورد بررسی در برنامه‌ریزی استراتژی را مجدد ارزیابی کنید.

 برای همین است که لازم است مدت زمانی را استراتژیست‌ها در ابتدا صرف کنند تا چارچوب کلی را بچینند. وقتی چارچوب متناسب با سازمان چیده شد، استراتژیست‌ها بهتر می‌توانند انتخاب‌های واقعی و قیود شرکت را شناسایی کنند و از بین آن‌ها شناسایی مهم‌ترین عامل کار بسیار راحت‌تری خواهد بود. متاسفانه بسیاری از مدیران احساس می‌کنند که قراردادن زمان کافی برای گسترش چارچوب لازم و مشخص‌کردن دقیق انتخاب‌ها وقت دقیق برای آن ندارند.

طبق تحقیق شرکت McKinsey و تحقیق آماری که آن‌ها انجام دادند، از بین دویست مدیر اجرایی، دو سوم افراد تحت فشار هستند که نتایج فرایند برنامه‌ریزی استراتژی را زودتر نمایش دهند. مشخصا با محیط اقتصادی و رقابتی که همواره در تغییر است و در لحظه عوض می‌شود، این فشار بر مدیران وارد می‌شود اما چنین فشاری می‌تواند سلامت استراتژی سازمان را به خطر بندازد. بخصوص زمانی که وضعیت اکثر مدیران و سازمان‌ها طوری است که نتیجه تصمیم فعلی آن‌ها به سرعت دیده نمی‌شود و فاکتورهای موفقیت یا شکست در تغییر استراتژی واضح نیستند.

به طور مثال موسسه خدمات مالی در منطقه آسیا اقیانوسیه (شرکت‌های مشاوره‌ای مثل McKinsey مثال‌های دنیای واقعی بیان می‌کنند اما نام شرکت مشاوره‌گیرنده را بنا به خواسته آن شرکت بیان نمی‌کنند، اما همچنان تجربیات واقعی این شرکت‌ها ارزش یادگیری دارند) مشغول تحقیق برای ایجاد کسب و کار آنلاین و فرصت رشد آن بود. تغییر نقطه تمرکز شرکت در این مسیر، کاری بسیار چالش برانگیز است اما پتانسیل آن بسیار بزرگ بود. از نظر تیم استراتژی شرکت ارائه و صحبت با تیم مدیران در مورد این تغییر و راضی‌کردن آن‌ها، نسبتا ساده بود اما آن‌ها قبل از صحبت با مدیران، یک قدم به عقب رفتند، زمینه ایده استراتژی را بررسی کردند و چارچوب استراتژی را نوشتند.

وقتی اینکار را کردند متوجه شدند که ریسکی جدی برای از بین رفتن یکی از کسب و کارهای موجود شرکت بود. سرمایه‌گذاری جدید نیازمند تخصیص بودجه به مدت سه تا پنج سال بود تا قبل از آن که به سوددهی برسند. این مساله پیامدهایی جدی برای تیم داشت، اعضای بخش استراتژی تصمیم گرفتند که قبل از ارائه اصلی باید این ریسک را به طور مناسب بررسی کنند تا توجیه داشته‌باشد. سوال اصلی این بود که شرکت حاضر بود مشقات اصلی زمانی که مردم و تکنولوژی پول لازم داشتند را بپذیرد؟

مدت زمانی طولانی که تیم استراتژی صرف توسعه چارچوب برای استراتژی کرد، به جای آنکه با روش‌های تحلیلی متداول صرفا پتانسیل آنلاین‌شدن را نشان دهد، و تلاش‌های آنان برای ساخت پایه‌های لازم برای گسترش چنین استراتژی، موجب خلق یک نمونه اولیه (Prototype) چندرسانه‌ای شد که تیم مدیران ارشد و اجرایی متوجه عملکردهای آن شدند. در عمل تیم استراتژی به مدیران ارشد نشان داد که با وجود چنین نمونه اولیه‌ای، اگر شرکت کسب و کار قبلی‌اش را از بین نبرد و کسب و کار جدید را تولید نکند، دیر یا زود شرکتی با همین ایده پدید می‌آید و با همین ایده و محصول، مشتریان شرکت را برای خود می‌کند. تلاش تیم استراتژی رهبران بخش مالی و IT را تشویق کرد که پیشنهاد جدید را حمایت کنند. شرکت توانست در مدت زمان سریع‌تری برنامه را منتشر کند، نتایج اولیه هم در بخش اموال مشتری هم در بخش تعامل با مشتری بسیار خوب و امیدبخش بودند.

اگر به گذشته نگاه کنیم، تیم استراتژی مدیون بحث‌ها و مذاکرات بین خودشان در زمانه تعیین چارچوب بود که در آن موانع احتمالی در راه استراتژی شرکت، شناسایی و حل شدند. هر چند اوایل به نظر آشفته بود، اما همین فعالیت‌ها تعهد سازمان به استراتژی و اهمیتش را ساخت.