درس‌هایی از مکنزی؛ اساس و بنیان استراتژی در دنیای فعل (قسمت دوم)
علیرضا یزدی
|
استراتژی
مقدمه
در مقاله‌ای جداگانه به توضیح اهمیت بازنگری در تعریف استراتژی، اساس و بنیان و اجزای آن پرداختیم و دو درس(توصیه) از مشاوران مکنزی را با هم آموختیم. حال در این مقاله به تشریح مابقی درس‌های آموزنده و توصیه‌های استراتژیک شرکت مکنزی می‌پردازیم.
درس سوم: خرافه‌زدایی کنید
تمرکز بر روی پایه‌های اساسی استراتژی موجب می‌شود بینش پیدا کنید. اگرچه بینش در بعضی مواقع (مثلا در تحقیقات، آنالیز داده و …) به معنای لحظه‌ای هست که فرد در حالتی از شگفتی متوجه نکته‌ای می‌شود اما بینش واقعی استراتژی بر روی یک فاکتور ساده است که معمولا افراد آن را بیش از حد ساده یا بی‌اهمیت می‌دانند: درکی کامل از این حیث که چگونه و چرا شرکت، رقبایش و بقیه بازیکنان زنجیره تولید ارزش، پول می‌سازند. اگر شانس نیاورید، استراتژی که بدون این بینش باشد عملکردی مناسب نخواهد داشت.
مشکل اصلی آنطور که پرفسور Phil Rosenzweig در موسسه بین‌المللی گسترش مدیریت (International Institute for Management Development) به خوبی توضیح داده، عملکرد شرکت ، چه خوب باشد چه بد، تاثیری قوی بر روی دیدگاه مردم از موثربودن استراتژی، رهبران، فرهنگ و سازمان دارد. به طور مثال شرکتی در حوزه سرمایه‌گذاری در کالاهای فیزیکی و اساسی، ممکن است بازده شرکت را در بخش‌های اجرایی بالا ببرد اما در عمل آنقدر این بازده بالا هزینه‌بر باشد که هزینه ماده خام برای مشتری به قدری زیاد شود که در بازار متلاطم و تقاضای متغیر از حالت سوددهی در عمل خارج شود.
یکی از راه‌هایی که مدیران اجرایی ارشد می‌توانند با چالش‌ها رو به رو شوند، این است که دانش‌هایی که از شرکت‌های پیشین می‌رسد را مورد پرسش قرار دهند، یعنی مانند برنامه‌ای علمی که باوری عمومی را با دقت با فرضیات آن بررسی می‌کند تا متوجه شوند آیا حرف صحیح است یا خیر. در مسیر تولید استراتژی، این طرز برخورد یعنی با دیدگاهی یکسان و اصولی بدون پیش‌داوری به دقت عوامل موثر در عملکرد شرکت بررسی شوند و سپس هر طرز فکر که باعث جلوگیری از رشد شرکت می‌شود حذف شود. اینکار نیازمند کنجکاوی است که متاسفانه در بسیاری از فرایندهای تعیین استراتژی وجود ندارد. در تحقیق McKinsey مشخص شد تقریبا هر هشت از ده نفر مدیر اجرایی، فرایند استراتژی شرکتشان بیشتر برای اجرای فرضیاتی است که از قبل در شرکت (و مدیران) است تا اینکه فرضیات جدید را آزمایش کنند.
برای اینکه متوجه شوید در عمل چه اتفاقی می‌افتد نمونه‌ای از شرکت خرده‌فروشی جهانی را بررسی می‌کنیم که استراتژی قبلی آن حدود پنج سال بطور مداوم و کافی سود برای شرکت آورده بود و شرکت قصد بررسی مجدد آن را داشت. در شرکت این باور وجود داشت که نتایج مثبت و درآمد خوب شرکت به دلیل اجرای خوب و موفقیت طرح اخیرش برای شکل جدید مغازه‌ها بود. مدیران نگران بودند که حرکت دقیقا در همین مسیر موجب تکرار نتایج موفقیت‌آمیز نشود. برای اینکه مشخص شود عملکرد خوب شرکت دقیقا چه دلیلی داشت، رهبر شرکت با تیم استراتژی و سایر مدیران اجرایی جلسه گذاشت.
این زمان با سایر افراد بسیار مفید شدند. نتایج گفت و گوها بینش‌های مهمی را شکل داد، به طور مثال مشخص کرد با اینکه عملکرد کلی خوب بود، مشکلاتی در زیر لایه سطحی بود. نیمه پر لیوان این بود که شرکت در حاشیه سود و کسب مشتریان رقیبان با محصولات گران‌تر رو به رشد بود اما از طرفی رشد سریع شبکه و مغازه‌های جدید، کاهش بهره‌وری مغازه‌های قدیم را در پی داشت. حتی عامل عقبگرد سنگین‌تری که در عملکرد تیم وجود داشت، از دست‌دادن مشتریان اصلی به رقیبی ارزان‌تر بود که البته تحلیل دقیق‌تر نشان داد آن رقیب در طولانی مدت نمی‌تواند مزیت رقابتی بر روی قیمت را حفظ کند. رقیبشان با اینکه تبلیغ و پروموت‌های زیاد و شدیدی را در بازار داشت اما این خرده‌فروش کم‌کم به مشکلات عملیاتی جدی برخورد می‌کرد. جمع‌بندی شرکت برای آینده‌اش ایجاد تغییراتی جدی برای مقابله با رقیب بود.
درس چهارم: با مساله درگیر شوید
با چنین درکی، محصول بیش از فقط محاسبات است. بحث‌های فکرشده، گفت و گوهایی حول تحلیل از روز ابتدا نقشی حیاتی در تولید بینش دارد. طبق تجربه، بسیاری از شرکت‌ها فراموش می‌کنند که خودشان باید استراتژی را تولید کنند و به جای آن بر روی نوشتن اسناد و تحلیل‌های رقابتی تمرکز می‌کنند که در عمل موجب می‌شود گفت و گوهای لازم در شرکت، فضایی که در آن تصمیمات بهتر گرفته می‌شود، ایجاد نشود.
اینکه مدیران اجرایی با مسائل درگیر شوند آشفته بازاری در شرکت خواهد ساخت، بحث‌هایی در شرکت شکل می‌گیرد که حتی شخصی می‌شوند. موقع نوشتن استراتژی شرکت، معمولا لازم می‌شود باورهای پایه و اساسی که افراد در مورد گذشته و آینده شرکت دارند بازگو شوند و در صورتی که نیاز به تغییر داشته‌باشد، اینکار بدون بحث و دعوا نمی‌شود. اما بدون این دعواهای ضروری و سپس بدون تکنیک‌هایی با طراحی صحیح برای تصمیم‌گیری، شرکت با استراتژی سرهم‌بندی شده سرکار خواهد داشت که یا در اجرا شکست می‌خورد یا بعدا رقبا خطاهای آن را نمایش می‌دهند.
وقتی شرکت‌ها راه‌هایی بیابند که مدیران اجرایی با مسائل شرکت در فرایند توسعه استراتژی با انتخاب‌های مهم درگیر شوند، تصمیمات بهتر و با یاس کمتر می‌گیرند. همچنین آن‌ها احتمال اینکه ذی‌النفع مرتبط هنگام تصمیم‌گیری با تصمیمات مدیران، همراه باشد را بالا می‌برند.
برای مثال، تیم استراتژی شرکتی که در بالاتر به آن اشاره کردیم، متوجه شد برای ارتباط با تیم رهبری لازم است مشاهدات خود را اشتراک بگذارند. بیشتر تیم‌های استراتژی از طریق فایل‌های ارائه و چندین پیشنهاد با تیم مدیریت ارتباط دارند و در نهایت گزارش خلاصه از تحقیقات و پیشنهادها به مدیران می‌دهند. درحالی که این تیم متوجه شد مدیران ارشد نیازمند زمانی هستند تا بین خودشان مساله را به گفت و گو بگذارند و به نتایج خودشان برسند و چنین گفت و گوهای گروهی موجب شد استراتژی نهایی بهتر شود.
چون مدیران ارشد نگرش عملی به استراتژی‌ها داشتند، تیم استراتژی جلسات هفتگی با نام مخزن تفکر Think Tank طراحی کرد در طی آن سناریوهای خیالی و تمارینی از گذشته شرکت بود که سود شرکت را به دقت بررسی می‌کردند و عوامل آن را شناسایی می‌کردند. در هر جلسه، نتایج تحلیل‌ها به صورت جدول و طبقه‌بندی شده ترسیم می‌شد و اعضای تیم مدیریت به نوبت نتایج و سوالات بیشتری که لازم بود پرسیده شود را مشخص می‌کردند. تیم استراتژی حتی اگر برخلاف میلشان بود از همان ابتدا نباید نتایج نهایی جلسات خودشان را به این جلسه می‌آوردند. هدف اصلی این بود که رهبران شرکت در فرایند تصمیم‌گیری شریک شوند و تیم استراتژی را با ایده‌های جدید به چالش بکشند.
طی تعدادی از جلسات با گروهی کوچک، تیم مدیریتی با کمک تحلیلی از طرف تیم استراتژی دلایل موفقیت شرکت در گذشته و طریق ادامه آن را کشف کردند. به وسیله کشف روابط پیچیده با همدیگر، تیم رهبری به تحلیلی دقیق و موشکافانه رسید: شرکت نیاز داشت که جریان اصلی مشتریان را با اعتماد به قیمت‌های محصولات حفظ کند. نتیجه استراتژی ساده و متمرکز بود که ارزش در محصولات عرضه شود و موقعیت نسبت به مشتریان تقویت شود. علاوه‌بر آن چون تیم مدیریت در جریان تحلیل حضور داشت، اعضای آن محرک کافی برای پیاده‌سازی اجرای آن داشتند.
درس پنجم: استراتژی را ناتمام رها نکنید
در گفت و گو با مدیران اجرایی ارشد، معمولا شنیده می‌شود که ترجیح می‌دهیم استراتژی خوب اما پیاده‌سازی عالی داشته‌باشیم تا برعکس. این جمله ممکن است در ظاهر نوعی گیجی در افراد ایجاد کند که چرا استراتژی عالی نه؟ چون چنین استراتژی نیازمند فعالیت‌هایی است که در عمل بدون آن ناقص است. بسیاری از شرکت‌ها در اجرای موفقیت استراتژی شرکت می‌کنند و طبق تحقیق McKinsey حدود دو سوم مدیران اجرایی در اجرای استراتژی دچار مشکلاتی هستند و با این مساله درگیر هستند.
این درگیری ضروری است، هر استراتژی هرچقدر هوشمندانه باشد تا وقتی به طور موفقیت‌آمیز توسط افراد با اهمیت درگیر با آن ، کسانی که لازم است کاری جدید یا متفاوت انجام دهند، اجرا نشود یا افراد درگیر متوجه نشوند چرا و چگونه باید آن کار را انجام دهند، و این افراد منابع لازم را نداشته باشند، اجرایی نشود، ارزش خاصی ندارد. علاوه‌بر این‌ها، چالش اصلی این است که تصمیمات کلیدی در استراتژی ممکن است بین سه تا پنج سال زمان برای اجرا لازم داشته‌باشند.
در نتیجه اجراکردن استراتژی، نیازمند اهداف تقریبی در دسترس است که با استراتژی طولانی مدت شرکت مرتبط باشند. بسیار راحت است که لیستی از بالاترین سطوح کار لازم و قدم‌های بعدی که لازم است از شنبه متفاوت انجام شوند تشکیل داد اما بسیار سخت است که آینده را به حال وصل کرد و به افراد این مفهوم را انتقال داد که باید کاری را متفاوت انجام دهند و آن‌ها اینکار را در عمل انجام دهند.
وقتی شرکت‌ها نمی‌توانند اهداف تقریبی برای شرکت قراردهند، نتایج ناامیدکننده نیز می‌گیرند. یک شرکت مخابراتی آسیایی به طور مثال قصد داشت استراتژی برخلاف معمول و جذاب پیش بگیرد که شامل دو تغییر عمده بود: اول اینکه قصد داشت مشتریان هدفش را از کسب و کارهای بزرگ به مشتریان با اندازه کوچکتر انتقال دهد و دوم آنکه محصولاتش را به جای اختصاصی‌بودن برای هر مشتری به حالت استاندارد یکپارچه در بیاورد که برای همه یکسان باشند. چنین تغییری نیاز داشت که تیم فروش به مشتریان بزرگ با مشکلات پیچیده نه بگویند تا شرکت بتواند تمرکز و تلاشش را بر روی کسب و کارهایی با ابعاد کوچکتر متمرکز کند. در کوتاه مدت چنین تغییری دردناک است (مخارج بالاتر و درآمد کمتر) اما در نهایت جایگاه شرکت را بسیار مستحکم می‌کرد.
تیم مدیریت تغییر لازم را فهمید و آن را برای اجرا تقویت کرد ولی تیم استراتژی به حد کافی سازمان را برای تحول آماده نکرد، به جای آن زمان بر روی برنامه‌های ابتکاری جدید شد. از آنجا که تلاشی برای تبدیل خواسته‌های استراتژیک شرکت به اهداف تقریبی قابل دسترس برای کارکنان شود انجام نشد، کارکنان در اجرای تغییرات به مشکل خوردند.
مدیران فروش به طور مثال، نه تنها به مشتریان بزرگ پیشین نه می‌گفتند بلکه اشتیاق برای دنبال‌کردن و یافتن مشتریان کوچکتر با نیازهای ساده‌تر را نیز از دست دادند. آن‌ها استراتژی را فقط به صورت کلامی درک کردند و تحلیل‌ها را باور داشتند اما مهارت‌هایشان، انگیزه‌شان و حتی طریقه‌ای که کار و فکر می‌کردند تغییر نکرد. بدون این تغییرات آن‌ها نتوانستند قدم‌های لازم برای اهداف بلندمدت را طی کنند و به طور طبیعی به راه‌های قبلی خود برگشتند که در عمل استراتژی شرکت را به شکست رساند. پس ازینکه استراتژی شکست خورد، تیم تازه متوجه شد که چه فعالیت‌هایی لازم داشت، مثلا باید اهداف مسئولین فروش عوض می‌شد، بودجه کلی برای ایجاد دانش کافی راجع به این انتقال باید صرف می‌شد و یا نقشه مسیر و توسعه محصولات جدید با منابع متفاوت باید تامین می‌شد.
ایجاد استراتزی در محیط امروزه که بسیار پیچیده، دائما در حال تغییر اولیت‌ها و برنامه‌های در تضاد است کاری دلهره‌آور است. اما همچنان وقتی مدیران اجرایی ارشد زمان و تلاش خودرا بر رویکردی جامع و فکرشده برای توسعه استراتژی قرار می‌دهند، نه تنها شانس ساخت کسب و کاری موفق را افزایش می‌دهند بلکه از مزایا و هدایای جانبی مثل سادگی و تمرکز همراه با عزمی راسخ برای اینکه کارها انجام شوند بهره‌مند می‌شوند.
دیدگاهتان را بنویسید