×

دست به دست هم دهیم به مهر | مدیریت تعارضات

به‌وجودآمدن تعارض، امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی به شمار می‌آید، اما با شناخت و ریشه‌یابی آن، یقیناً می‌توانیم تعارض را کنترل و مدیریت کنیم.

«کریستین بوبن»، نویسندۀ فرانسوی معاصر، در کتاب «دیوانه‌وار»، گزین‌گویۀ جذابی را به خوانندگان ارائه می‌دهد و می‌گوید: «به گمانم هنر اصلی در زندگی، هنر فاصله‌هاست؛ زیاد نزدیک به هم می‌سوزیم؛ زیاد دور از هم یخ می‌زنیم». این موضوع، فقط یکی از چندین دلیل به‌وجودآمدن تعارضات در زندگی روزمره و هم‌چنین در زندگی کاری محسوب می‌شود.

اگر بخواهیم تعریفی برای تعارض ارائه کنیم، می‌توانیم آن را فرایندی بنامیم که به موجب نوع خاصی از ادراک (خواه واقعی یا غیرواقعی)، در توازن و ثبات مطلوب در یک جهان به‌هم‌پیوسته، اختلال ایجاد می‌شود.

انواع تعارض

تعارضات را برحسب گونه‌های دسته‌بندی متفاوت، می‌توان به انواع مختلفی تقسیم کرد. شناخت نوع تعارض، قطع به یقین نخستین گام در راستای مدیریت و رفع آن است. در زیر، این دسته‌بندی‌ها را با هم می‌خوانیم:

  1. تعارض برحسب درگیری

الف) درون‌فردی (درون‌سازمانی)
ب) برون‌فردی (برون‌سازمانی)

گاه بین اعضای یک سازمان تعارضی به وجود می‌آید و گاه بین دو سازمان و یا حتی دو فرد از دو سازمان مختلف (به‌طوری‌که روی هر دو سازمان نیز اثرگذار خواهد بود). هر دوی این تعارضات، مدیریت خاص خود را می‌طلبد. هم‌چنین در تعارضات شخصی، فرد علاوه‌بر امکان داشتن ناسازگاری با فردی دیگر، ممکن است درون خود به تعارض برسد و در کشمکش با خودش باشد.

  • تعارض برحسب دامنه

الف) بنیادین
ب) احساسی

تعارضات بنیادین می‌توانند در مسائل کاری به‌گونه‌ای مدیریت شوند که سازنده و مفید واقع گردند، اما تعارضات احساسی تقریباً همیشه مخرّب هستند. سه ویژگی اصلی تعارضات بنیادین: عمل‌کردی، فعال، رویه‌ای.

  • تعارض برحسب نتایج

الف) سازنده یا مخرب
ب) خلاق یا محدودکننده
ج) مثبت یا منفی

گاه این نتیجۀ آن تعارض است که نحوۀ مواجهه با خودش را شکل می‌دهد؛ یعنی ما روندی معکوس (از ثمره تا عمل) را طی می‌کنیم تا ببینیم چگونه باید با یک تعارض برخورد کنیم. مثلاً بین دو بخش از یک سازمان، ناسازگاری رخ می‌دهد؛ مدیرعامل پیش از ورودکردن، سبک‌سنگین می‌کند تا ببیند آیا ممکن است این تعارض، در نهایت به هم‌افزایی یا رشد و اعتلای سازمان برسد یا خیر، سبب‌ساز کدورت و پسرفت کلی خواهد شد.

  • تعارض برحسب مشارکت گروهی

الف) توزیعی
ب) یک‌پارچه

در تعارضات توزیعی، سعی بر حل ماجرا به نفع یک طرف ماجراست، اما در تعارضات یک‎پارچه، می‌کوشیم نیازها یک‌پارچه شوند و دغدغه‌های طرفین نیز به یک‌دیگر نزدیک گردد.

  • تعارض برحسب استراتژی

الف) رقابتی
ب) مشارکتی

در تعارضات رقابتی، نهایتاً یک نفر برنده می‌شود و یک نفر بازنده و از این موضوع گریزی نیست، ولی در تعارضات مشارکتی، اوضاع به‌نحوی پیش خواهدرفت که همه در نتیجۀ نهایی سهیم هستند.

  • تعارض برحسب حقوق و علایق

این نوع از تعارض هنگامی رخ می‌دهد که فرد یا گروهی، به دریافت امتیازات خاصی (فراتر از قانون) اصرار داشته‌باشند. البته لازم به ذکر است که این نوع تعارض، با گفت‌وگو و مذاکرۀ جمعی قابل‌حل خواهد بود. اگر از این طریق نیز برطرف نشد، می‌بایست با قضاوت و رأی یک مرجع قانونی به نتیجه رسید.

علل تعارض

پس از آن‌که انواع تعارض را بیش‌تر شناختیم، گام بعدی در راه حل تعارض، ریشه‌یابی علل آن خواهد بود. چند علل اصلی تعارض، به شرح زیر است:

الف) ناهماهنگی شناختی

موضوعی که در این مورد، بیش‌تر پیش می‌آید، تعارض بین تفکر واگرا و همگراست؛ تفکر واگرا اغلب منجر به خلاقیت می‌گردد، اما تفکر همگرا صرفاً روی یک ایده متمرکز است و همین مسئله، می‌تواند باعث ناسازگاری گردد.

ب) مقام و رتبه

شاید به‌ندرت بتوان شخصی را در یک سازمان یا حتی در یک گروه ساده یافت، که علاقه‌ای به ترفیع رتبه و یا افزایش حقوق نداشته‌باشد. از سوی دیگر، منطقاً نمی‌توان انتظار داشت که همۀ اعضای یک سازمان (علی‌الخصوص در شرکت‌های بزرگ)، مشمول این موضوع شوند. پس همیشه یک رقابت زیرپوستی و نهفته در سازمان، جهت نیل به این هدف، در جریان است.

ج) ناهم‌خوانی فعالیت‌ها با نیازها یا علایق

معمولاً کارکنان یک تصویر بزرگ (Big Picture)، متناسب با نیازها یا علایق‌شان، از جایگاه خود در سازمان و آینده‌اش متصور هستند. به‌مرور که افراد جلو می‌روند و از روزهای ابتدایی حضور در محل کار فاصله می‌گیرند، دست به مقایسۀ واقعیت موجود با تصویری که پیش‌تر ذکر آن رفت، می‌زنند. حال اگر این دو تصویر با هم مطابقت مطلوب را نداشته‌باشند، تعارض پدید می‌آید.

د) استرس

گرچه می‌دانیم که استرس، تا حدی برای ما مفید است و سبب افزایش بازده می‌‎شود‌، اما مرزی باریک بین استرس مفید و استرس مضرّ وجود دارد و اگر ذره‌ای در کنترل استرس دچار خطا شویم، نه‌تنها بر عمل‌کردمان تأثیر منفی خواهد گذاشت، بلکه تعارضات درونی و بیرونی را باعث خواهد شد.

ه) اقدامات مدیریتی

مواقعی پیش می‌آید که افراد به‌خودی‌خود تعارضی با یک‌دیگر و یا حتی با خود ندارند، اما تحت شرایط کاری خاص و یا تحت فشار شغلی، بنا به دلایلی که از رهبری ضعیف مدیران بالادست نشئت می‌گیرد، تیم به تعارض دچار می‌شود. البته ممکن است در نتیجۀ اقدامات مدیریتی نامناسب، تعارض را در بخشی از گروه (و نه همۀ اعضا)، مشاهده کنیم. از جملۀ این اقدامات مدیریتی که سبب‌ساز تعارض هستند، می‌توان موارد زیر را نام برد:

  • ارتباط ضعیف بین مدیران و کارمندان

اگر در روابط بین مدیران و کارکنان، افراط یا تفریطی صورت پذیرد، ناسازگاری‌هایی پدید می‌آید. می‌بایست در عین حفظ رابطۀ کاری و محترمانه، رهبران با زیردستان خود مهربان و صمیمی باشند؛ جا دارد مجدداً جملۀ طلایی ابتدایی متن را به خود یادآوری نماییم: «هنر اصلی، هنر فاصله‌هاست».

  • منابع ناکافی

در هیچ کسب‌وکاری منابع نامحدود وجود ندارد و رهبر باید توانایی مدیریت این منابع را داشته‌باشد؛ در صورت عدم تحقق این امر و چیره‌شدن حس عدم داشتن منابع کافی بر روح سازمان، تعارضات آتی، دور از انتظار نخواهد بود.

  • نقش‌ها و مسئولیت‌های نامفهوم، مبهم و گنگ و بی‌قاعدگی در ارزیابی عمل‌کرد کارکنان

وظایف هر شخصی در سازمان باید کاملاً شفاف و مشخص باشد؛ اگر این‌گونه نباشد، ممکن است تشتت مسئولیت‌ها به وجود آید و حتی افراد در کار یک‌دیگر آشکارا دخالت کنند. هم‌چنین می‌بایست شاخص‌های کلیدی عمل‌کرد را به‌طور منظم و دقیق برای کارمندان ارائه دهیم و در صورت لزوم، تشویق‌های لازم را از آنان به عمل آوریم.

  • رهبری ضعیف، متناقض، قدرت‌مدارانه و جاهلانه

رهبر می‌بایست اقتدار لازم را داشته‌باشد، از دورویی و نفاق‌افکنی دوری نماید، با همه یکسان رفتار کند و اتحاد موردنظر را در تمامی ارکان سازمان جاری سازد.

هیچ دو انسانی با هم شبیه نیستند و اگر اختلاف‌نظری وجود نداشته‌باشد، باید به روابط خود شک کنیم؛ اما به‌هرحال می‌بایست مجدّانه جلوی تبدیل اختلاف‌نظر به تنش و تعارض را بگیریم.

منابع انسانی

اعتماد سازمانی
دیدگاهتان را بنویسید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *