سازماندهی و ساختار شرکت اسپاتیفای

شرکت اسپاتیفای در سال ۲۰۰۸ تاسیس شد و با ۲۸۶ میلیون کاربر، بزرگ‌ترین و محبوب‌ترین سرویس اشتراک پخش صدا در جهان است. بخش مهمی از موفقیت اسپاتیفای ناشی از رویکرد منحصر به فرد این شرکت برای سازماندهی کار جهت افزایش چابکی تیم می‌باشد. همانطور که تیم‌های مهندسی اسپاتیفای در راستای بهبود چابکی حرکت کردند، تجربه خود را مستندسازی نموده، آن را با جهان به اشتراک گذاشته و در نهایت بر نحوه سازمان‌دهی کار بسیاری از شرکت‌های فناوری تأثیر گذاشتند.

این اکنون به عنوان مدل اسپاتیفای شناخته می‌شود. مدل مدیریت پروژه در این شرکت مبتنی بر اسکرام (فریمورک اجایل) بود. مبنای فرهنگ تیمی آن‌ها در این فضا شکل گرفت ولی با رشد کسب‌وکارشان تغییراتی در مدل مدیریت خود دادند. در حقیقت آن‌ها اذعان دارند که رعایت اصول اجایل بیشتر از پایبندی صرف به چارچوب اسکرام، اهمیت دارد.

لازم به ذکر است در مقاله‌ای به نام Failed Squad Goals به قلم Jeremiah Lee از شکست این مدل، رویایی بودن و عدم تحقق آن صحبت شده است و نگارنده به دلیل داشتن یک سال تجربه کاری در Spotify Model برخی تجارب شخصی خود را که با نکات مورد اشاره در مقاله اصلی مطابقت داشته را هم به صورت یک مورد مطالعاتی مورد تأکید قرار داده‌است که در صورت تمایل می‌توانید آن را مطالعه کنید.

مدل جدید اسپاتیفای اولین بار در اواخر سال 2012 به جهان معرفی شد. این مدل مبتنی بر بیشینه‌سازی دو عامل بود.

دوگانۀ Alignment – Autonomy

• تفویض اختیار به تیم‌های خودگردان (اسکوادها) (Autonomy)
• همسوسازی تیم‌ها با اهداف و ماموریت سازمان (Alignment)

بیایید اول از همه به این پرسش پاسخ دهیم که اهمیت تفویض اختیار به تیم‌های خودگردان در چیست؟

اختیار، خلق انگیزه می‌کند و افراد باانگیزه خروجی‌های بهتری می‌دهند. به علاوه اینکه تفویض اختیار سرعت تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد. زیرا فرایند تصمیم‌گیری در همان تیم باقی می‌ماند و دیگر لازم نیست کمیته‌ها و مدیران درگیر آن شوند.

در واقع سازمان دچار کاغذبازی و روال‌های طولانی نمی‌شود و اینگونه مقیاس‌پذیر می‌شود؛ زیرا وابستگی و نیاز به هماهنگی وجود ندارد.

ماتریس همسوسازی و خودگردانی اسپاتیفای

اسپاتیفای ماتریس همسوسازی و خودگردانی را به شکل زیر معرفی می‌کند.

در بخش پایین – چپ کمترین میزان اختیار و همسوسازی (با اهداف) را داریم. آن چیزی که مدیریت جزء نگر معروف است. مدیر تک تک وظایفی که باید اجرا شود را به افراد دستور می‌دهد بدون این‌که هدف یا چشم‌اندازی ترسیم کند.

در بخش بالا – چپ مدیر همسوسازی انجام می‌دهد. یعنی اهداف و دورنما را برای کارکنان تشریح می‌کند اما روش حل آن را هم ارائه می‌کند. (سولوشن می‌دهد)

در بخش پایین – راست تفویض اختیار صورت می‌گیرد اما هدف شفاف و صریح بیان نمی‌شود. رهبران بی‌مایه‌اند و هرکس در مسیری که گمان می‌کند صحیح است حرکت می‌کند. خروجی کار هم نهایتا چیزی شبیه هیولای فرانکنشتاین می‌شود.

اما در بخش بالا – راست اختیار و همسوسازی بالا را داریم که مدیر مسئله‌ای که نیازمند حل است را با افراد به اشتراک می‌گذارد اما اجازه می‌دهد خود تیم تصمیم بگیرد چطور به حل مسئله بپردازد. از نظر اسپاتیفای، همسوسازی ظرفیت تفویض اختیار را بالا می‌برد و هر میزان که اولی صریح‌تر و شفاف‌تر اتفاق بیفتد، امکان تفویض اختیار بیش‌تر خواهد بود.

نقش رهبران در این رویکرد، خلق ارتباط موثر با تیم‌هاست. ارتباطی که از طریق آن مشخص شود کدام مسئله و به چه دلیل باید انتخاب شده و حل شود. نقش تیم‌ها همکاری با هم برای کشف راه حل و پیاده‌سازی آن است.

اسکواد[1]

کوچک‌ترین تیم کاری در اسپاتیفای، تیم‌های خودگردان یا اسکواد نام دارد که شباهت زیادی به همان تیم اسکرام دارد. اسکواد در اسپاتیفای، تیمی خودگردان[2] و چندوطیفه‌ای [3]بود که معمولا کمتر از ۸ نفر عضو داشت.

اعضای هر اسکواد از نظر فیزیکی در مکانی مشخص مستقر بودند و راجع به خروجی‌های خود، مسئولیت تام و تمام داشتند. از این نظر، تمام مراحل اجرایی مربوط به یک محصول/پروژه شامل طراحی، نهایی کردن، پیاده‌سازی، عارضه‌یابی و بهبود را برعهده داشتند.

هر اسکواد ماموریتی دارد مثلا:

“Make Spotify the best place to discover music.”

“Find new payment methods.”

“Creating Spotify radio experience.”

واژه «خودگردان» به این معناست که:

• تیم تصمیم می‌گیرد چه چیزی بسازد.
• تیم تصمیم می‌گیرد چطور آن چیز را بسازد.
• تیم تصمیم می‌گیرد چگونه اعضایش با هم کار کنند تا به خروجی مطلوب برسند.

البته همچنان مرزهایی وجود دارد مثلا:

• ماموریت اسکوادها
• استراتژی عمومی محصول (که بر حوزۀ فعالیت آنها اثر می‌گذارد)
• اهداف کوتاه مدت که در هر فصل با مذاکره با تیم‌ها تنظیم می‌شود.
• اولویت‌های سازمان
• همسویی با سایر اسکوادها

از این رو به هر اسکواد، تفویض اختیار شده است اما حق ندارد کم‌کاری کند. درست مثل گروه موسیقی جاز. هر موزیسین قطعات خود را می‌نوازد و در عین حال افراد با هم هماهنگ هستند و برایند تلاش همه افراد موسیقی نهایی را به گوش شما می‌رساند.

هر اسکواد از قواعد لین استارتاپ[4] برای توسعۀ محصولات خود استفاده می‌کند. دو قاعدۀ عمده:

• اول: توسعۀ کمینه محصول[5] (که در مقالۀ نسل نوین منابع انسانی – نیروی انسانی چابک – بخش اول) هم به آن اشاره شده. یعنی سریع و پیوسته خروجی بدهید.
• دوم یادگیری اعتبارسنجی‌شده[6]: استفاده از شاخص‌ها و معیارهایی مثل A/B testing برای فهم اینکه واقعا چه راه حلی پاسخگوی نیاز مشتری است.

برای ارتقا یادگیری و نوآوری هر اسکواد 10% از زمانش را به رویدادی بنام Hack days اختصاص می‌دهد. بعضی اسکوادها هر دو هفته یکبار این رویداد را برگزار می‌کنند و برخی هم بصورت Hack Week در سررسیدهای مشخصی آن را برگزار می‌کنند. این رویداد کمک می‌کند دانش و مهارت تیم‌ها به‌روز باقی بماند، با ابزارهای جدید آشنا شوند و خلاقیت و نوآوری سازمان رشد کند.

اسکوادها سرگروه رسمی ندارند اما هر کدام یک مالک محصول مشخص دارند که نماینده و مسئول خروجی آن اسکواد است. تمامی اسکوادها به یک اجایل کوچ دسترسی دارند. وظیفۀ اجایل کوچ، برگزاری جلسات:

• Retrospective
• Sprint Planning
• 1 on 1 Coaching

را برعهده دارد. همچنین هر اسکواد ارتباط مستقیم و بدون واسطه‌ای با ذینفعان خود دارد. بعلاوه، سازمان به صورت فصلی از اسکوادها نظرسنجی به عمل می‌آورد. نمونه‌ای از این نظرسنجی را در شکل زیر می‌بینیم:

ارتباط میان اسکوادها

یکی از نتایج این رویکرد، نیاز حداقلی به استانداردسازی است. تیم‌ها (اسکوادها) از ابزارهای مختلف برای انجام کارهایشان استفاده می‌کنند حتی در مدیریت پروژه‌هایشان بعضی از اسکرام و بعضی از کانبان استفاده می‌کنند.

در برابر استانداردسازی، فرهنگ اسپاتیفای بر چیزی بنام Cross-Pollination استوار شده است.

این مفهوم در فارسی به معنای گرده‌افشانی متقابل است.

الگوریتم مورچگان در شبیه‌سازی را در نظر بگیرید. فرض کنید دسته‌ای از مورچه‌ها برای رسیدن به مقصدی از مسیری حرکت کنند. هر مسیری که از نظر نزدیک بودن و کم‎خطر بودن بهتر از باقی مسیرها باشد، به تدریج باقی دسته‌های مورچگان هم آن مسیر را انتخاب می‌کنند و این طور به تدریج همه مورچه ها از آن مسیر حرکت می‌کنند.

در واقع اگر ابزار یا اقدامی خوب جواب پس دهد، از یک اسکواد به اسکواد دیگر به اشتراک گذاشته شده و این طور یک استاندارد غیررسمی در سازمان بوجود می‌آید.

این روش باعث می‌شود توازن خوبی بین شمولیت[7] ابزارها و انعطاف‌پذیری[8] سازمان بوجود بیاید.

در اسپاتیفای هیچ تیمی برای انجام کارهای محولۀ خود در انتظار تیم دیگر باقی نمی‌ماند. حتی اگر قرار باشد سورس کد مشخصی ویرایش شود و تیم صاحب کد درگیر کارهای دیگری باشد، تیم ویرایش‌کننده نظرات خود را اعمال می‌کند و سپس تغییرات را با تیم صاحب کد به اشتراک می‌گذارد.

موضوع دیگر، نحوۀ مدیریت تعامل وابستگی اسکوادها به همدیگر است. غالب تیم‌ها وابستگی کمی به هم دارند اما اسپاتیفای وابسته به تقاضا[9] امکان بررسی وابستگی‌هایی که متوقف‌کننده یا زائد است را به همۀ تیم‌ها داده است. بنابراین طی جلساتی به نام اسکرام ِاسکرام‌ها[10] امکان تغییر اولویت‌بندی‌ها، سازماندهی مجدد، تغییر معماری سازمان و ارائه راهکارهای فنی برای عبور از مسئله وجود دارد.

ترایب[11]

هر ترایب شامل تعدادی اسکواد است که در زمینۀ مشخصی با هم فعالیت دارند. برای مثال موزیک پلیر یا زیرساخت بک‌اند. حدود و ثغور تنظیم یک ترایب، بر اساس مدل اعداد دانبار است. این مدل به محدودیت شناختی انسان در مدیریت روابط اجتماعی اشاره می‎کند. در حقیقت ترایب با محدود کردن ارتباطات میان اسکوادها (هر ترایب زیر 100 نفر را در بر می‌گیرد.) تلاش می‌کند تا جلوی خلق قوانین محدودکننده، بروکراسی، روابط زائد و ایجاد لایه‌های جدید مدیریت برای حفظ هماهنگی میان واحدها گرفته شود.

استقرار اعضای ترایب معمولا در یک آفیس (دفتر) است که علاوه بر هماهنگی بهتر و راحت‌تر، بتوانند دورهمی‌ها، نمایش دمو[12] و سایر رویدادهای مشترک را هم به صورت متمرکز برگزار کنند.

چپتر[13]

محدودیت در ساختاری که حداکثر اختیارات تفویض شده است، از بین رفتن صرفه‌جویی در مقیاس است. زیرا ممکن است مشکلی که یکی از تسترها در اسکواد الف به آن برخورده، پیش‌تر توسط یکی از تسترهای اسکواد ب عارضه‌یابی و حل شده باشد. در واقع ریسک دوباره‌کاری در این ساختار بسیار بالاست.

حال اگر تسترهای همۀ اسکوادها با هم در ارتباط بوده و فرصت تشریک دانش با هم داشته باشند، این ریسک پوشش داده می‌شود. چون در غیر این صورت اصلا سازمان معنا ندارد و اسپاتیفای چیزی جز 30 گروه مجزا از هم نخواهد بود. نقش چپتر و گیلد در اینجا ظاهر می‌شود. در واقع این دو افزونه مثل چسب، اسکوادها را به هم متصل نگه می‌دارند و کمک می‌کنند اسپاتیفای بدون نیاز به محدود کردن اختیارات اسکوادها، مقیاس بگیرد و بزرگ شود.

یک چپتر، مجموعه‌ای از اعضای اسکوادهای واقع در یک ترایب را شامل می‌شود که شایستگی‌ها و حوزه‌های تخصصی یکسانی داشته و در زمینۀ کاری مشابهی فعالیت دارند. افراد هر چپتر ملاقات‌های منظمی با هم دارند و پیرامون مسائل و چالش‌های تخصصی حوزۀ خود با هم به مشورت و تبادل نظر می‌پردازند.

هر چپتر، رهبر (لیدر) مشخصی دارد که به نسبت دیگر اعضا از تجربه و توان مدیریت و راهبری بالاتری برخوردار است. لیدر در واقع همان مسئولیت‌های سنتی مدیران خط (صف)[14] در ساختار وظیفه‌ای را دارد از جمله: مربی‌گری افراد، رشد و توسعۀ توانمندی‌های آن‌ها، تعیین تکلیف پرداختی‌های آن‌ها و غیره. نباید فراموش کرد چپتر لید همچنان به‌عنوان یکی از اعضای اسکواد خود درگیر فعالیت‌های جاری سازمان هم هست.

البته باید متذکر شد واقعیت گروه‌‎بندی اعضا در چپترها به تروتمیزی شکل بالا نیست. مثلا در بسیاری از اسکوادها چندین توسعه‌دهندۀ نرم‌افزار وجود دارد؛ در حالیکه در تعدادی ممکن است اصلا این نقش وجود نداشته باشد. به همین خاطر چپتر توسعه‌دهندگان نرم‌افزار شاید روی کاغذ به خوش‌ریختی شکل بالا نباشد.

گیلد[15]

ماهیت گیلد، توسعۀ ارتباطات سازمانی است. در واقع اجتماعی برای پاسخگویی به علاقه‌مندی‌های اعضا است. از این رو، فراتر از مرزهای اسکواد و ترایب تعریف شده است. گیلد حول موضوعات مختلفی شکل می‌گیرد مثلا گیلد رهبری[16] یا گیلد توسعۀ وب[17] عضویت یا لغو عضویت در گیلدها کاملا اختیاری است. علاوه بر این هر گیلد هماهنگ‌کننده‌ای جداگانه هم دارد که مسئولیت هماهنگی رویدادهای سالیانه گیلد (مثلا کنفرانس سالیانۀ توسعه‌دهندگان وب) را برعهده دارد. افراد گیلد از طریق خبرنامه‌ای که مشترکا به همۀ آن اعضا ارسال می‌شود، با هم در ارتباط هستند.

[1] Squad در لغت به معنای گروه و دستۀ نظامی است.

[2] Self-organizing

[3] Cross-functional

[4] Lean Startup

[5] MVP

[6] Validated Learning

[7] Consistency

[8] Flexibility

[9] On-demand

[10] Scrum of Scrums

[11] Tribe در لغت به معنای قبیله است.

[12] Demo day

[13] Chapter در لغت به معنای فصل و شعبه است.

[14] Line Manager

[15] Guild در لغت به معنای صنف (اتحادیه) است.

[16] Leadership Guild

[17] Web Developers Guild

منابع:

• 2012. Spotify Engineering Culture retrieved from https://www.youtube.com/watch?v=Yvfz4HGtoPc&vl=en
• Kniberg H. & Ivarsson A. October 2012. Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds
• Kniberg H. June 2015. No I didn’t invent Spotify model