ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند نوظهور

پس از انتقاد به استراتژی‌های سنجیده مکاتب تجویزی، اکنون بررسی می‌کنیم که استراتژی نوظهور که با مکتب یادگیری گره خورده است دقیقا از چه چیزی حرف می‌زند.

پس از انتقاد به استراتژی‌های سنجیده مکاتب تجویزی، اکنون بررسی می‌کنیم که استراتژی نوظهور که با مکتب یادگیری گره خورده است دقیقا از چه چیزی حرف می‌زند. در شش مطلبی که تاکنون درباره تاریخچه مدیریت استراتژیک، بر پایه کتاب «جنگل استراتژی» (Strategy Safari) نوشتیم، مشخص بود که هنری مینتزبرگ منتقد جدی جریان اصلی آموزش‌های آکادمیک مدیریت استراتژیک است. انتقاد او بر پایه تفکیک دو نوع استراتژی از هم، استراتژی سنجیده (Deliberate) و استراتژی نوظهور (Emergent) بود.

در سه مکتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی که مکاتب تجویزی محسوب می‌شدند، ماهیت سنجیدگی در آن‌ها پررنگ بود و همین مکاتب‌اند که سایه‌ی سنگینی بر مباحث حوزه مدیریت استراتژیک انداخته‌اند (به خصوص مکتب موقعیت‌یابی). مکتب کارآفرینی، به مانند مکاتب قبلی به فرایند چارچوب بندی شده تدوین استراتژی توجه نداشت، اما همچنان ماهیت تجویزی را با خود حمل کرده بود؛ با این تفاوت که فرد رهبر را جایگزین فرایند تدوین استراتژی می‌دانست.

می‌توان گفت این سرآغازی بر توجه به شخص استراتژیست، در میان مکاتب مدیریت استراتژیک بود. اما همچنین سرآغازی برای حرکت از مکاتب بیشتر تجویزی به مکاتب بیشتر توصیفی­ بود. مکتب شناختی که توجه خود را بر تحلیل فرایند تصمیم گیری شخص استراتژیست گذاشته بود، فاقد هر گونه تجویزی برای چگونگی تدوین استراتژی برای مدیران بود.

این مکتب همچنین توضیحات کمی درباره فرایند شکل‌گیری استراتژی ارائه داد. اکنون اما، در مکتب یادگیری، بالاخره می‌توانیم به طور عینی و ملموس مشاهده کنیم که منظور مینتزبرگ از استراتژی نوظهور چه چیزیست و ادعای او مبنی بر اینکه شرکت‌های موفق از چنین استراتژی‌ای استفاده می‌کنند چگونه اثبات می‌شود.

جرقه‌های اولیه استراتژی نوظهور

می‌توان مبدا مکتب یادگیری را حوزه سیاست گذاری دانست. در واقع سیاست گذاران مجبورند خودشان را با دنیایی وفق دهند که بسیار آشفته است و تصمیم گیری در آن دشوار. آشفتگی نقطه‌ی شروعیست برای گذار از نگاه اتوکشیده به استراتژی.

اولین گرایشاتی که ذیل مکتب یادگیری شکل­ گرفتند، فزون‌گرایی (Incrementalism) نام داشتند. ادعای اولیه‌ی این گرایش این بود که به جای آینده‌نگری، هدف‌گذاری و تعیین جهت، به حل مشکلات مبتلا به بپردازیم؛ همانطور که (به ادعای آنان) سیاست گذاران چنین کاری را انجام می‌دهند. چنین روندی، به مرور بهبود را رقم می‌زند و آینده‌ی بهتری را می‌سازد، بی‌ آن که ما قصد آن را کرده باشیم.

چنین تندروی‌ای در نفی جهت، به مرور در این گرایش اصلاح شد. فزون‌گرایی منطقی (Logical Incrementalism) به یک هسته اولیه از افراد باور داشت، که در یک سازمان وجود دارند و فعالیت‌های پراکنده هر بخش را به سمت استراتژی مطلوب جهت می‌دهند. می‌توان تفسیری از فزون‌گرایی منطقی ارائه کرد که شبیه به مکتب طراحی است: تمرکز ساخت استراتژی در مدیریت ارشد سازمان.

اما جیمز برایان کویین، مطرح کننده این گرایش تلاش کرد که نشان دهد منظور او تحمیل استراتژی شکل گرفته در اتاق‌های بسته به سطوح پایین‌تر سازمان نیست، بلکه یکپارچه سازی تجربیات به دست آمده توسط کارکنان بخش‌های مختلف است.

چنان­چه مکاتب مدیریت استراتژیک را از حیث تفکیک تدوین (formulation) و اجرای استراتژی (implementation) روی یک طیف در نظر بگیریم، مکاتب تجویزی در یک سمت و مکتب یادگیری در سمت دیگر قرار می‌گیرد (ادغام تدوین و اجرا). گرایش فزون‌گرایی منطقی کویین اما، جایی در میانه‌ی این طیف قرار می‌گیرد.

استراتژی به مثابه تکیه بر انسان‌ها

در مکتب یادگیری، تمرکز از فرایندها و استراتژی‌هایی که روی کاغذ می‌آیند برداشته می‌شوند. اما به جای آن، چه نقطه‌ی اتکایی قرار می‌گیرد؟ انسان‌ها. هنگامی که ما در آینده‌نگری­مان از امید به کاغذهای بی‌روح دست برداریم، اتکا به انسان‌های گوشت و خون‌دار جایگزین می‌شود. مدلی که در این نقطه نظر اهمیت پیدا می‌کند، سرمایه‌گذاری خطرپذیر استراتژیک (Strategic Venturing) است.

در این مدل، مدیران ارشد سازمان جایگاهی به عنوان خط مشی گذار دارند. خط مشی‌هایی که چارچوب تجربه‌ورزی و یادگیری را در سازمان تعیین می‌کند. استخوان‌هایی که به واسطه خط مشی‌ها شکل گرفته‌اند، توسط گوشت و خون ایده‌های مدیران میانی و مدیران خط مقدم جان­دار می‌شوند. در واقع نقش اصلی شکل‌دهی به استراتژی، به عهده این مدیران است و نه مدیران ارشد.

ابتکارات استراتژیک (Strategic Initiatives)، توسط مدیران خط مقدم تولید می‌شود. آن‌ها هستند که فاصله کمی با بازار دارند، تکنولوژی را می‌شناسند و حدس می‌زنند که چه تغییراتی موفقیت شرکت را در مقابل رقبایش رقم می‌زند. پیشنهادهای آن‌ها (تحت عنوان ابتکارات استراتژیک) به مدیران میانی ارائه می‌شوند. آن‌ها براساس ملاک‌هایشان، دست به قضاوت می‌زنند که کدام استراتژی ارزش توجه دارد و سپس، مدیران خط مقدم را تشویق (Impetus) به اجرای آن می‌کنند.

اختیار چنین کاری، توسط مدیران ارشد به آنان واگذار شده است. این مدل را می‌توان به کارآفرینی داخلی (intrapreneurship) تعبیر کرد. فرایندی که در آن مدیران در تلاش برای جلب نظر مدیر رده بالاتر، برای اتخاذ استراتژی و تخصیص منابع به خودشان هستند. در این­جاست که به ماهیت جمعی تدوین استراتژی خود را نشان می‌دهد.

چارچوب‌هایی برای توضیح یادگیری استراتژی

همانطور که گفتیم مکتب یادگیری، پیش­تاز محوریت دادن به استراتژی‌های نوظهور است. اما شاید چنین تلقی شود که انطباق یادگیری با نوظهوریت، چندان دقیق به نظر نمی‌رسد. در یادگیری، نوعی از آگاهی وجود دارد که مانع می‌شود که تجربه‌ی بی‌واسطه‌ای از واقعیت به دست آوریم. در اینجا خوب است به مفهوم معقولیت گذشته‌نگرانه (Retrospective Sense Making) اشاره کنیم.

کارل ویک فرایندی را تشریح می‌کند که می‌تواند فرایند یادگیری را از جنبه‌ای متفاوت توضیح دهد. به نظر او، جهان به واسطه تفسیر ما ساخته می‌شود (دیدگاهی شبیه به نحله دوم مکتب یادگیری) و این تفاسیر، از تجربیات گذشته ما ناشی می‌شوند. در این فرایند، سه مرحله کنش (Enactment)، گزینش (Selection) و حفظ (Retention) وجود دارند. ابتدا ما عمل می‌کنیم، سپس می‌بینیم کدام اعمال ما نتیجه داده‌اند و سپس آن‌هایی که نتیجه داده‌اند را برای خود حفظ می‌کنیم (و نقشه ذهنی­مان را به واسطه آن‌ها شکل می‌دهیم). در چنین چارچوبی، تنها راهی که یک شرکت می‌تواند به استراتژی مناسب دست پیدا کند، کسب تجارب مختلف است و تنها پس از آن می‌تواند تصمیم بگیرد.

نتیجه حرف کارل ویک این است: چنان‌چه صاحب شرکت بستنی سازی هستید، خط تولیدهای متنوعی راه بیندازید، در هر کدام نسبت متفاوتی از شیر و شکر و کاکائو را استفاده کنید، سپس ببینید مشتریانتان کدام محصول را بیشتر دوست دارند. و یا اینکه برای اینکه تشخیص دهید از کدام کانال توزیع محصولتان را پخش کنید، با توزیع‌کنندگان مختلف کار کنید، ببینید در کارکردن با کدام یک از آنان به اختلاف کم‌تری می‌خورید، سریع‌تر به نتیجه می‌رسید و سود بیشتری عایدتان می‌گردد. البته این دیدگاه به نوعی تجربه‌گرایی افراطی در تدوین استراتژی محسوب می‌شود که در ادامه این مطلب، این ذهنیت درباره مکتب یادگیری از شما دور می‌شود.

به یادگیری می‌توان از دریچه تولید دانش (Knowledge Creation) نگاه کرد که امروزه نیز توجه زیادی به آن می‌شود. در واقع در یک سازمان، طی چه فرایندی یادگیری رخ می‌دهد؟ برای توضیح آن می‌توان به چرخه حلزون دانش اشاره کرد. در این چرخه، دانشی که به طور ضمنی نزد تک تک افراد وجود دارد و قابل بیان در قالب کلمات نیست، به مرور به دانشی همه‌فهم و فراگیر در سازمان تبدیل می‌شود.

در واقع همه ما بیش از آنچه که قادر به بیان آن در قالب کلمات هستیم، می‌دانیم. هنر مدیریت سازمان این است که چنین دانشی را از ذهن افراد سازمان استخراج کند و آن را به چیزی همه فهم و قابل اجرا تبدیل کند. به عبارتی رمز حرکت به سوی تکنولوژی‌های جدید، استفاده از دانش ضمنی کارکنان مجرب است.

مراحل چرخه حلزونی دانش عبارت است از:

• اجتماعی کردن (Socialization): اشتراک ضمنی دانش میان افراد،
• برون ریزی (Externalization): تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح، از طریق زبان(استعاره­ها و تحلیل)،
• ترکیب (Combination): تدوین، تدقیق و ترکیب دانش تصریح شده و آموزش آن به دیگران (مانند دانش MBA)،
• درونی سازی (Internalization): دانش صریح از طریق به کار بردن آن توسط افراد، دوباره به دانش ضمنی تبدیل می‌شود.

می‌توان گفت جوهره‌­ی تشکیل استراتژی یادگیری محور را چنین چرخه‌ای تشکیل می‌دهد. همچنین می‌توان هر مرحله از این چرخه را به یک مکتب نظیر کرد (و ترکیبی بودن مکتب یادگیری را متوجه شد): مکاتب برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی به مرحله ترکیب مرتبط‌اند (کار آن‌ها ترکیب دانش‌های صریح است)، مکتب کارآفرینی با تاکیدی که بر استفاده از استعاره‌ها دارد به برون‌ریزی مرتبط است و مکتب فرهنگی (که بعدا آن را بررسی خواهیم کرد) نیز به اجتماعی کردن می‌پردازد. می‌توان گفت مکتب یادگیری به درونی‌سازی مرتبط است و یا همانطور که گفتیم، به کل مراحل این حلقه.

چارچوب دیگری که برای تحلیل یادگیری مورد استفاده قرار می‌گیرد، چارچوب یکپارچه ساز (Unifying Framework for Organizational Learning) نام دارد. در این چارچوب، بر خلاف چارچوب قبلی که از بُعد اجتماعی آغاز شد، توضیح داده می‌شود که چگونه یادگیری فردی به یادگیری گروهی و سازمانی می‌انجامد.

این سه سطح یادگیری، به واسطه چهار فرایند به یکدیگر می‌پیوندند که عبارتند از:

• شهود (Intuiting): فرایندی نیمه­ آگاهانه که در ذهن فرد رخ می‌دهد،
• تفسیر(Interpreting): برگزیدن عناصر آگاهانه شهود و پخش آن در سطح گروه،
• یکپارچه سازی(Integrating): تبدیل شناخت گروهی به شناخت سازمانی،
• نهادینه سازی(Institutionalizing): یادگیری یکنواخت در سرتاسر سازمان و تاثیر در سیستم‌ها، ساختارها و رویه‌ها.

در ادامه توضیح مکتب یادگیری، به گرایش این روزهای مدیریت استراتژیک، یعنی تکیه بر قابلیت‌ها اشاره می‌کنیم و در انتها تجربه یادگیرانه‌ی هوندا در موفقیت در بازار آمریکا را بررسی می‌کنیم.