×

استراتژی در یک نگاه | مرور ادبیات چکیده‌وار مدیریت استراتژیک

هدف از نگارش این متن، به دست آوردن یک دید جامع و خلاصه ­وار به «مدیریت استراتژیک» است. این دید جامع به شما کمک می­‌کند که سر نخ مباحث استراتژی را در دست داشته باشید و به سرعت هر آنچه را که مورد نیاز شماست، در میان مطالب موجود پیدا کنید.

واژه راهبرد (Strategy) مشتق از کلمه یونانی استراتگوس (Strategus) و مرکب از دو لغت استراتوس (Stratus) به معنی قشون و آگاگس(Agaugus) به معنی راهنما و فرمانده است. همان­طور که می­‌بینیم این واژه از ادبیات نظامی، جای خود را در ادبیات مدیریتی پیدا کرده است. از سال 1950 به این سو استفاده از استراتژی در مباحث مدیریتی سازمانی رونق گرفت و واژه «مدیریت استراتژیک» پدید آمد.

اگر بخواهیم به طور کلی به استراتژی نگاه کنیم، جفت مکمل آن تاکتیک است. استراتژی به معنای تخصیص (deploy) منابع موجود در مناسب­‌ترین موقعیت و تاکتیک به معنای به‌­کارگیری (employ) منابع به بهترین نحو است. استراتژی و تاکتیک فاصله بین ابزارها (means) و هدف‌­ها (ends) را پر می‌­کنند.

اگر به مدیریت استراتژیک به چشم یک فرایند نگاه کنیم، می­‌توان چهار مرحله برای آن در نظر گرفت:

هدف­گذاری و تحلیل (Objective and Analysis): در اولین مرحله، شما باید چشم‌­انداز (Vision) و ماموریت (Mission) کسب‌­وکار خودتان را تعیین کنید. این­ کار به وسیله تحلیل بیرونی محیط کسب و کار (به عنوان مثال با استفاده از ابزار PESTEL) و تحلیل درونی کسب­وکار (به عنوان مثال با استفاده از ابزار SWOT) حاصل می­‌شود.

برای شرکت تسلا، ماموریت و چشم‌­انداز این­گونه تعریف شده است:

بیانیه ماموریت: ایجاد چشم‌­گیرترین شرکت ماشین‌­سازی قرن 21 به واسطه گذار جهانی به سمت خودروهای الکتریکی.

بیانیه چشم‌­انداز: شتاب­دهی گذار جهانی به سمت انرژی­‌های تجدیدپذیر.

همچنین آنالیز PESTEL که عوامل سیاسی (Political)، اقتصادی (Economics)، اجتماعی (Sociological)، تکنیکی (technological)، زیست‌محیطی (Ecological) و حقوقی (Logical) را بررسی می­‌کند، به شرح زیر بیان می­‌شود:

چارچوب ­مند کردن (Formulation): این مرحله مهم‌­ترین بخش مدیریت استراتژیک است که به آن مرحله برنامه‌­ریزی استراتژیک (Strategic Planning) نیز می­گویند. در این مرحله شما برنامه­‌های عملیاتی و تاکتیک­‌هایتان را برای رسیدن به اهدافی که در مرحله قبل برای خود تعیین کرده­اید، مشخص می­‌کنید. شما باید شرایطی که در آن قرار گرفته‌­اید را در نظر بگیرید (به عنوان مثال شرایط کرونا) اهداف کمی برای خود تعیین کنید (به عنوان مثال به 1000 فروش در ماه برسید) به هر بخش وظایفش را محول کنید (بخش بازاریابی باعث شود 10هزار نفر به سایت بیایند، بخش طراحی سایت و سئو، 5 هزار نفر را به سایت بکشاند).

اجرا (implementation or execution): این مرحله همگام با پایان برنامه‌­ریزی آغاز می­‌شود. ویژگی برنامه‌­ریزی خوب این است که در اجرا، به‌هم‌­ریختگی وجود نخواهد داشت؛ هر کسی در مجموعه شما وظایف و اختیاراتش را می­‌داند و برای حصول یک هدف دسته‌جمعی تلاش می‌­کند. موفقیت در این مرحله، مرهون در اختیار قرار دادن ابزارهای مناسب به کارمندان و دادن انگیزه به آنان است.

تکامل و کنترل (Evaluation and Control): همیشه شرایط درونی و بیرونی، مانع از آن می­‌شوند که استراتژی ما دقیق و موبه‌­مو اجرا شود. شما باید میزان پیشرفت در KPIهایی که برای خود تعیین کرده‌­اید (در مرحله یک و دو) را بسنجید و چنان­چه شرایط مطابق آن­‌ها پیش نرفت، باید ایراد کار را در هر مرحله بررسی کنید. آیا کارمندان شما درست کار نمی­‌کنند یا در جای درستی قرار نگرفته‌­اند؟ آیا برنامه‌ریزی شما دچار مشکل است و باید دوباره انجام گیرد؟ و یا با توجه به تجربه‌­ای که به دست آورده‌­اید، آیا کل فرایند نیاز به بازطراحی دارد؟

این بود دید فرایندی به مدیریت استراتژیک. حال اگر به صورت لایه‌­ای به مدیریت استراتژیک نگاه کنیم، به تقسیم‌­بندی متفاوتی می‌رسیم.

استراتژی سطح سازمان (Corporate level Strategy): این استراتژی مربوط به سطح کلان سازمان می­‌باشد. یک شرکت بلوغ‌­یافته، از چند واحد استراتژیک کسب­‌وکار (Strategic Business Unit) تشکیل شده است. به عنوان مثال، سامسونگ محصولات مختلفی همچون تلویزیون، یخچال، گوشی و ساعت هوشمند دارد که هر کدام از آن­‌ها یک SBU محسوب شده که استراتژی­‌های مخصوص به خود را دارد. اما سامسونگ به مثابه یک سازمان و در سطح کلان نیز برای خود استراتژی دارد و سعی می­‌کند با تکیه بر مزایای رقابتی خود (Competitive Advantages) با شرکت­‌های مشابه خود رقابت کند. برای اینکه استراتژی در این سطح را متوجه شویم، به تقسیم‌بندی‌های آن اشاره می‌­کنیم:

  • استراتژی هدایتی (Directional Strategy): می­‌توان گفت که هر سازمان چرخه عمری دارد که به چهار مرحله تقسیم می­‌شود؛ راه‌اندازی، رشد، بلوغ و افول. نمودار زیر بیانگر این چهار مرحله است:

در ابتدای راه‌­اندازی کسب‌­وکارتان، سود چندانی نصیبتان نمی­‌شود و می‌­توان گفت در ضرر هستید. پس از آن زمان رشد (Growth) شما فرا می‌­رسد که چند استراتژی مشخص برای این دوره می­‌توان به کار برد؛ استراتژی توسعه محصول، استراتژی توسعه بازار، استراتژی نفوذ در بازار، استراتژی تنوع و استراتژی یکپارچگی (عمودی و افقی).

زمانی که کسب­‌وکار شما به حد مشخصی از بلوغ (Maturity) رسید، می‌­تواند از استراتژی­‌های ثبات استفاده کرد که برخی از آن‌­ها عبارتند از: استراتژی توقف-آغاز محتاطانه، استراتژی عدم تغییر و استراتژی سود. در دوره‌ای از عمر کسب‌­وکار شما هم، افول (Decline) به وجود می‌­آید و بهتر است عقب‌­نشینی کنید! بنابراین باید از استراتژی­‌های کاهشی مانند استراتژی تغییر جهت، استراتژی اسارت، استراتژی فروش و استراتژی ورشکستگی استفاده کنید.

  • استراتژی پرتفولیو (Portfolio Strategy): این نوع از استراتژی­‌ها برای مدیریت واحدهای استراتژیک کسب و کار شما می­‌باشد. دو نوع ابزار برای اتخاذ این استراتژی، ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG) و ماتریس جنرال الکتریک (GE) می‌­باشد.

به عنوان مثال در ماتریس بوستون، شما محصولات خودتان را برحسب توسعه و سهم بازار، به چهار دسته تقسیم می­‌کنید. برای سامسونگ، این ماتریس بدین شکل می­‌شود:

ستاره (در حال توسعه هستند و سهم بازار بزرگی هم در اختیار دارند): گوشی­‌های تلفن همراه، تبلت و تلویزیون

گاو شیرده (توسعه پیدا نمی­‌کنند اما سهم بازار بزرگی دارند): ماشین لباسشویی و یخچال.

سگ (در به دست آوردن سهم بازار با شکست مواجه شده و دیگر توسعه پیدا نمی­‌کند): ساعت هوشمند.

علامت سوال (در حال توسعه است ولی هنوز سهم بازار پایینی دارد): پرینتر.

  • استراتژی سرپرستی (Supervisory Strategy)

این استراتژی بر مدیریت واحدهای استراتژیک کسب­‌وکار و هم­‌افزایی میان آن­‌ها بنا شده است. استراتژی­‌های نفوذ انفرادی، نفوذ  اتصالی، نفوذ حمایتی و نفوذ توسعه‌­ای از این دسته می‌­باشند.

در سطح دوم، به استراتژی‌­های سطح کسب‌­وکار می‌­رسیم.

استراتژی سطح کسب­‌وکار (Business level Strategy): این سطح مربوط به مدیریت هر SBU می­‌شود. رایج‌­ترین استراتژی­‌هایی که برای این سطح استفاده می‌­شود، استراتژی­‌های عمومی پورتر می‌­باشند که شامل استراتژی‌­های رهبری هزینه، تمایز و تمرکز می­‌شوند.

استراتژی سطح وظیفه‌­ای یا کارکردی (Functional level Strategy):

در این سطح، هر SBU به چند زیرشاخه تقسیم می­‌شود و هر بخش استراتژی­‌های مربوط به خود را پیاده­‌سازی می­‌کند. مهم‌­ترین کارکردهای مدیریت استراتژیک شامل کارکردهای استراتژی بازاریابی، استراتژی منابع انسانی، استراتژی تولید و عملیات، استراتژی مالی، استراتژی تحقیق و توسعه، استراتژی لجستیک و استراتژی خرید و تدارکات هستند.

پنج ویژگی‌­ای که برای استراتژی کارکردی ذکر می­‌شود عبارتند از:

جزئی­ بودن (Detail): به نسبت دو سطح قبلی، در اینجا اهداف باید ملموس‌­تر باشند و شاخصه­‌هایی برای دستیابی به آنان مشخص شوند. به عنوان مثال برای بخش منابع انسانی می­توان شاخصه­‌های کارایی (کاهش هزینه استخدام و آموزش به واسطه کمینه کردن جابه­‌جایی کارمندان)، کیفیت (ارائه آموزش با کیفیت به منظور کاهش خطا) و پویایی (به خدمت‌­گیری و آموزش استعدادهای روز) را در نظر گرفت.

هماهنگی (Alignment): استراتژی کارکردی می­‌بایست با استراتژی‌­هایی که در سطح سازمان و در سطح کسب­‌وکار تدوین شده‌­اند هماهنگ باشد.

ثبت پیشرفت (Progress): پیشرفت رسیدن به اهداف باید همواره و به دقت پیگیری شوند.

استفاده از منابع موجود (Existing Resources): استراتژی این سطح باید بر حسب منابعی که هم اکنون موجود است تدوین شوند و نه منابعی که در آینده به دست شما می­رسند.

یکپارچگی (Integration): بخش‌­های مختلف سازمان می‌­بایست تا جای ممکن با یکدیگر یکپارچه شوند تا سرعت انجام عملیات­‌ها کاهش یابد. به عنوان مثال این اتفاق برای واحد خرید، کنترل موجودی، لجستیک و تولید به وضوح باید اتفاق بیفتد.

استراتژی سطح عملیات (Operation level Strategy): این سطح استراتژی، مربوط به تولید و توزیع محصولات و سرویس‌­ها می‌باشد. به عنوان مثال شرکت دل تولید خود را به نحوی انجام داد که نهایتا متحمل هزینه انبارداری دوازده روزه شود. همچنین فروش مستقیم (Direct Selling) را در دستور کار خود قرار داد. این شرکت زیرساخت­‌های تولیدی خود را نزدیک به بازارهای منطقه‌­ای برپا کرد تا هزینه‌­ی جابه‌­جایی خود را به حداقل برساند.

تا بدینجا با استراتژی از منظر فرایندی و از منظر لایه­‌ای آشنا شدیم. خوب است در انتها ذکر کنیم که فضای ادبیات مدیریت استراتژیک به همان نظم و ترتیبی نیست که تاکنون بدان اشاره شد. در این فضا مجموعه­‌ای از ابزارها وجود دارد که هر شرکت بسته به نیازش از آن­‌ها استفاده می‌­کند. از ماتریس SWOT، PESTEL و گروه مشاوران بوستون که بدان­‌ها اشاره شد گرفته تا تحلیل زنجیره ارزش، ماتریس SPACE، نقشه استراتژی، کارت امتیازی متوازن، برنامه‌­ریزی هوشین کانری، برنامه‌­ریزی مبتنی بر هدف و شاید صدها ابزار دیگر.

در پایان مهم این است که بدانیم خط سیر تکاملی در حوزه مدیریت استراتژیک، بدان معنا که در حوزه­‌های علمی وجود دارد برقرار نیست. همچنان از مفاهیم و مدل­‌های پورتر استفاده می­‌شود، با اینکه مکاتب متعددی در پی آن آمده‌­اند. مهم این است که با آشنایی این ابزارها، در موقعیت­‌های مختلفی که کسب­‌وکارمان در آن قرار می­‌گیرد، تصمیم‌­های موثری بگیریم.

منابع:

https://www.smartdraw.com/strategic-planning/three-kinds-of-business-strategy.htm
https://abbaskhodadadi.com/Corporate-Strategies
https://thebusinessprofessor.com/en_US/business-management-amp-operations-strategy-entrepreneurship-amp-innovation/functional-strategy

https://thinkinsights.net/strategy/operational-strategy/https://higherstudy.org/strategic-management-model-with-examples/

دیدگاهتان را بنویسید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *