×

چه نوع استراتژی‌ای جواب می‌دهد؟ | مدل 5P مینتزبرگ برای تعریف استراتژی

معمولا استراتژی به معنای برنامه‌ریزی در نظر گرفته می‌شود، اما مینتزبرگ نگاه پیچیده‌تری به مفهوم استراتژی دارد که در آن تجربه نقش مهمی ایفا می‌کند.

هنری مینتزبرگ یکی از بزرگان حوزه مدیریت استراتژیک است. البته او با وجود چهره آکادمیکش، منتقد جریان اصلی­ موجود در این حوزه است. خلاصه حرف او این است: مدیریت استراتژیک، به معنی برنامه­‌ریزی پیش از اجرا نیست و بسیاری از استراتژی­‌ها در هنگام اجرا و در مواجهه با واقعیت شکل می‌­گیرند. مینتزبرگ معتقد است که مدیریت ترکیب علم، هنر و تجربه است. به همین خاطر تلاش کسانی را که می­خواهند مدیریت را به قسمی از علوم، مانند ریاضی، تبدیل کنند عبث می­‌خواند.

کتاب جنجال­ برانگیز او، «مدیران، MBAخوانده نیستند» (Managers not MBAs) نام دارد که در آن­جا آموزش آکادمیک مدیریت به جوانان را بی­‌فایده دانسته و می­‌گوید این رشته به درد کسانی می‌خورد که چند سالی در فضای مدیریت بوده‌­اند و مواجهه نزدیکشان با واقعیت باعث می‌­شود که مفاهیم این رشته را به راستی فرابگیرند.

نگاه مینتزبرگ به استراتژی، می‌­تواند در تضاد با نگاه کسانی مثل مایکل پورتر قرار بگیرد. پورتر که به خاطر نظریه موقعیت‌­یابی‌­اش (Positioning) جایگاه ویژه‌­ای در مدیریت استراتژیک پیدا کرده است، نگاهی برنامه‌­ریزی شده به استراتژی دارد. ۳ استراتژی عمومی پورتر و ۵ نیروی آن، مصداقی از نگاه او به استراتژی است. در نگاه پورتر (البته به معنای اغراق شده آن) می­‌بایست در یک اتاق  دربسته نشست، رقبا را تحلیل کرد، مزیت رقابتی خود را تشخیص داد، بازار هدف خود را مشخص کرد، سپس از اتاق بیرون آمد و هر آنچه طراحی شده را به اجرا گذاشت.

مینتزبرگ اما طرفدار استراتژی­‌های نوظهور است. از نگاه او استراتژی‌­هایی که هنگام عملیات، اجرا شدنشان را ضروری می­‌سازند، اساسی‌تر از استراتژی­‌های برنامه‌­ریزی شده­‌اند. کارل مور، استاد دانشگاه مک­گیل که عضو مدیران ارشد IBM بوده است از اهمیت روزافزون استراتژی­‌های نوظهور می­‌گوید. او معتقد است که وضعیت ناپایدار جهانی، کاربست استراتژی­‌های نوظهور را منطقی‌­تر می‌کند.

برای فهم استراتژی­‌های نوظهور، به دو مثال فرضی اشاره می‌­کنیم:

۱- یک کارمند کارخانه تولید لباس متوجه می‌­شود که فرایند استانداردی که برای برش پارچه‌­ها در نظر گرفته شده است، ضایعات زیادی تولید می­‌کند. او یک فرایند جدید طراحی می‌­کند که در آن از مقدار پارچه‌­ی مشخص، به جای تولید دو لباس، سه لباس تولید می‌­شود. او مدیران کارخانه را درباره این فرایند پربازده خبردار می­‌کند و آن­‌ها با اتخاذ استراتژی نوظهور، فرایند جدید را جایگزین می­‌کنند.

۲- بخش بازاریابی یک شرکت توسعه‌­دهنده اپ گوشی موبایل که بازار خود را کودکان بین 10 تا 16 سال انتخاب کرده است، متوجه می­‌شود که حجم بالایی دانلود از سمت بخش جدیدی از بازار دریافت می‌­کند: زنان بین 40 تا 50 سال. بخش بازاریابی پس از انجام تحقیقات متوجه می­‌شود که این بخش از بازار از انجام بازی­‌های ساده و تصویری لذت می‌­برد. استراتژی نوظهور به این شرکت کمک می­‌کند تا برندسازی و بازاریابی بازی خود را برای این مخاطبان مسن‌­تر خود گسترش دهد و مقدار دانلود قابل توجهی دریافت کند.

دقت کنید که در مثال آخر، چنانچه می­‌خواستیم به مدل برنامه‌­ریزی پورتر متعهد بمانیم، می­‌بایست در ابتدا محصول خود و مزیت رقابتی خود را مشخص کرده، سپس آن بخش از بازار که به دردمان می­‌خورد را انتخاب کرده (در اینجا کودکان بین 10 تا 16 سال) و از این پس تمام تلاش خود را معطوف به فروش هر چه بیشتر محصول در این بخش از بازار بکنیم. در حالی که استراتژی نوظهور مینتزبرگ، این آمادگی به تغییر مسیر را به استراتژیست‌­ها گوشزد می­‌کند.

در دنیای مدیریت استراتژیک، مینتزبرگ به استراتژی نوظهور شناخته می‌­شود، اما نگاه او به استراتژی که در کتاب جنگل استراتژی (Strategy Safari) بیان شده است کمی پیچیده‌­تر است. از نگاه مینتزبرگ، استراتژی را به کمک 5 مفهوم بهتر می‌­توان درک کرد و نگاه یک­ بعدی به آن، اثربخشی چندانی ندارد.

مدل 5P مینتزبرگ

جوابی که معمولا به سوال «استراتژی چیست؟» داده می­‌شود این است که استراتژی یک «برنامه» (Plan) است؛ در واقع چینش یک مجموعه اقدام­‌ها که در آینده باید انجام شوند. اما وقتی از همان شخصی که این جواب را داده است پرسیده شود که در سازمانشان طی 5 سال گذشته چه مسیری طی شده، می­‌گوید «چیزی که برنامه‌­ریزی می­‌شود با آن­چه انجام می­‌شود متفاوت است!».

اما می‌­توان گفت استراتژی یک الگو (Pattern) است، در واقع رفتاری که در طول زمان انجام می­‌شود. به عنوان مثال شاید شما در شرکتتان به یکباره تصمیم بگیرید که قیمت محصولتان را بالا ببرید یا سراغ مشتریان خاصی بروید. البته این حالت اغراق شده از معنای اخیر استراتژی است. در واقع می‌توان استراتژی را یک طیف در نظر گرفت که در یک طرف آن برنامه قرار گرفته و در سمت دیگر آن الگو.

برنامه چیزیست که ما قصد می‌­کنیم انجام دهیم (intended) و الگو آن­ چیزی است که می­‌فهمیم انجام داده‌­ایم (realized). نقش هیچ کدام از این دو مفهوم را در مدیریت استراتژیک نباید فراموش کرد. ما همواره نیاز به برنامه­‌ریزی و پیش­‌بینی آینده داریم، هر چند که این برنامه به طور کامل اجرا نمی­‌شود و می­‌بایست الگویی که تاکنون طبق آن عمل کرده‌­ایم را در نظر بگیریم و برنامه‌­های آینده خود را طبق آن اصلاح کنیم.

قسمی از برنامه‌­های ما که در واقعیت پیاده­‌سازی می­‌شوند را می­‌توان «استراتژی­ سنجیده» نامید در برابر قسم دیگری که اصلا تحقق نمی­یابد که «استراتژی­ تحقق­ نیافته» نامیده می­‌شود. قسم سومی از استراتژی وجود دارد که در مسیر حرکت شرکت به سمت اهدافش «اتفاق» می‌­افتد (می‌توان معادل الگو در نظر گرفت) که به آن «استراتژی نوظهور» می‌­گویند. در نهایت مفاهیمی که تاکنون ذکر شده‌­اند را در شکل زیر می‌­توانیم دسته­‌بندی کنیم:

هیچ استراتژی­­‌ای نمی­‌تواند به طور کامل سنجیده باشد، همان­طور که به طور کامل نمی­‌تواند نوظهور باشد. اولی به معنی عدم یادگیری و دومی به معنی عدم کنترل است.

دو مفهوم دیگر که برای ما اهمیت دارد، چشم­‌انداز (prospective) و موقعیت (Position) است. هنگامی که مک­‌دونالد محصول جدید خود، مک­مافین، را برای وعده صبحانه آماده کرد عده­‌ای می‌­گفتند این یک تغییر استراتژیک است اما عده‌­ای می­‌گفتند این همان محصول قبلی در یک بسته ­بندی جدید است. اما در واقع تعریف استراتژی برای این دو گروه متفاوت است.

برای دسته اول (افرادی مانند مایکل پورتر)، استراتژی به معنی «موقعیت» است؛ بدین معنا که به واسطه یک محصول جدید، موقعیت جدیدی در بازار پیدا کنیم. اما در تعریفی دیگر، استراتژی به معنی چشم‌­انداز است؛ شیوه‌­ای اساسی که کارها به واسطه آن­‌ها انجام می­‌شود. در نگاه اخیر، نگاه به درون سازمان و الگوهای رفتاری کارکنان است. به عنوان مثال اگر ریسک کردن جزو فرهنگ یک سازمان باشد، تولید محصولات نوآورانه می­‌تواند در دستور کار آن قرار بگیرد. اما در نگاه موقعیت محور، به بازار خارجی یعنی نقطه تلاقی محصول و مشتری توجه می­‌شود.

مفهوم آخر، شگرد (Ploy) است. در واقع مانوری است که شرکت انجام می­‌دهد تا رقبای خود را دلسرد کند. به عنوان مثال یک شرکت زمینی بزرگ را می‌­خرد تا رقبا از گسترش دارایی‌­های خود دلسرد شوند.

جمع بندی مدل 5P مینتزبرگ برای تعریف استراتژی:

مینتزبرگ استراتژی را به یک فیل در اتاق تاریک تعبیر می­‌کند که هر کس با بررسی خود، تعبیری از آن ارائه می­‌دهد. به نظر او در طی تاریخ 10 مکتب مدیریت استراتژیک شکل گرفته که هر کدام از ظن خود استراتژی را شناخته است. جایگشت اهمیت این مفاهیم نزد هر گروه، یک مکتب را شکل داده است. به عنوان مثال برنامه، نزد مکتب برنامه‌­ریزی اهمیت ویژه­‌ای دارد، موقعیت برای مکتب موقعیت‌یابی، چشم‌­انداز برای مکتب نوآورانه، الگو برای مکتب یادگیری و شگرد برای مکتب قدرت.

منابع:

https://medium.com/@frits_24619/reframing-the-art-of-organization-management-what-about-mintzberg-e48bf397fa91
https://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/03/28/porter-or-mintzberg-whose-view-of-strategy-is-the-most-relevant-today
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/emergent-strategy-definition
کتاب جنگل استراتژی

دیدگاهتان را بنویسید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *