مطالعات هاثورن؛ تحقیقاتی در زمینه رفتار انسان‌ها

مطالعات‌ هاثورن مجموعه تحقیقاتی در زمینه رفتار انسان‌ها است که در سال‌های 1924 تا  1932 در شرکت هاثورن کارخانه وسترن الکتریک در شیکاگو انجام شده‌است. این مطالعات که در سال 1932 به نتیجه رسید با تاکید بر مفهوم جدیدی از رفتار گروهی، پایه و اساس مکتب روابط انسانی بود که به نام “اثر هاثورن” شناخته می‌شود. بخش اول مطالعات هاثورن، با عنوان آزمایش روشنایی صورت گرفت.

آزمایش روشنایی:

در اوایل دهه 1920 میلادی، کارخانه برق وسترن هاثورن شیکاگو 12000 کارگر استخدام کرد. این کارخانه تولید کننده اصلی تلفن بود و در سال 1924 این شرکت محلی را برای یک سری مطالعات برای تعیین رابطه بین روشنایی و بازده کارگر فراهم کرد. ایده اصلی تغییر و ثبت سطح روشنایی در یک اتاق آزمایش با این انتظار بود که با افزایش روشنایی، بهره‌وری نیز افزایش یابد. به امید اینکه صنایع را ترغیب به استفاده از نور مصنوعی به جای نور طبیعی کند.   

زمانی که پژوهشگران میزان نور را تا حد امکان بالا میبردند عملکرد کارکنان به صورت مداوم افزایش می‌یافت. آن‌ها در ادامه نور را تا جایی‌که به اندازه نور یک شمع رسید کم کردند! آن‌چه مشاهده کردند عجیب به نظر می‌رسید. بهره‌وری کارکنان باز هم بهتر ‌شد! آن‌ها سپس گروه دیگری را به نام گروه کنترل اضافه کردند. دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد و گروه مورد آزمایش با نورهایی که شدت و ضعف آن کم و زیاد می شد کار می‌کرد، ولی گروه کنترل با نور یکسان کار می کرد. آن‌چه بر شگفتی محققان افزود این بود که با افزایش و کاهش نور در گروه آزمایش عملکرد هر دو گروه بطور یکنواخت افزایش می یافت.

اتاق مونتاژ رله:

به منظور مشاهده تأثیر این عوامل دیگر ، بخش دوم مطالعات هاثورن قبل از اتمام آزمایش روشنایی آغاز شد. آزمایش مونتاژ رله برای تعیین تأثیر تغییرات در شرایط مختلف شغلی بر بهره‌وری گروه طراحی شد، زیرا آزمایش روشنایی نمی‌توانست رابطه‌ای بین شدت روشنایی و تولید پیدا کند. برای رسیدن به متغیرهای دیگر، محققان اتاق آزمایش مونتاژ رله را راه اندازی کردند. در این حالت گروهی متشکل از 6 دختر را در کارگاهی شبیه محل کار قبلی‌شان قرار دادند. تولید به سرعت و تداوم کار دختران بستگی داشت. در این شرایط تغییراتی در شرایط کاری آن‌ها انجام می‌شد. یک ناظر برای نظارت بر کار آن‌ها با دختران در ارتباط بود. قبل از معرفی هر تغییر، با آن‌ها مشورت شد. به آن‌ها فرصتی داده شد تا نظرات و نگرانی‌های خود را به سرپرست بیان کنند. در بعضی موارد، آن‌ها مجاز به تصمیم‌گیری در موضوعات مربوط به خود بودند.

تغییراتی که در شرایط کاری تدریجا به وجود آمد در ادامه آمده‌است. بهره‌وری کارکنان در همه موارد به‌جز مورد 3 افزایش یافت.

1- سیستم تشویقی تغییر کرد به این ترتیب که حقوق اضافی هر نفر به جای گروه بزرگتری مثل 100 کارگر، بر اساس عملکرد پنج نفر دیگر بود.

2- دو استراحت پنج دقیقه‌ای یکی در جلسه صبح و دیگری در جلسه عصر که به ده دقیقه افزایش یافت.

3- مدت استراحت به پنج دقیقه کاهش یافت اما دفعات تکرار آن افزایش یافت. . اینجا بهره‌وری کارکنان کمی کاهش یافت و آن‌ها شکایت داشتند که فواصل استراحت مکرر بر ریتم کار تأثیر می‌گذارد.

4- تعداد استراحت هر یک به دو ده دقیقه کاهش یافت، اما صبح‌ها قهوه یا سوپ به همراه ساندویچ سرو می‌شد و برای آن‌ها عصرانه نیز آماده می‌شد.

5- تغییراتی در ساعات کار و روز کاری مانند تعطیلی زودتر در پایان روز و تعطیلی روز شنبه اتفاق افتاد. ابتدا دختران اجازه داشتند به جای ساعت 5 ساعت 4:30 بعد از ظهر محل را ترک کنند. این ساعت بعداً به 4 نیز تغییر کرد.

همچنین با هر تغییر، غیبت کمتر شد، روحیه آن‌ها افزایش یافت و نظارت کمتری لازم بود. فرض بر این بود که این عوامل به دلیل شرایط مثبت ایجاد شده اتفاق افتاد. در این زمان، محققان تصمیم گرفتند که به حالت اولیه برگردند، یعنی کار بدون استراحت و سایر مزایا. با کمال تعجب، بهره وری به جای پایین آمدن، باز هم افزایش یافت!

مصاحبه‌های گسترده:

در طی مطالعات هاثورن در مراحل قبل، حدود 20،000 مصاحبه بین سالهای 1928 و 1930 برای تعیین نگرش نیرو نسبت به شرکت، نظارت، برنامه‌های بیمه، ارتقا و دستمزد انجام شد. در ابتدا، این مصاحبه‌ها با استفاده از سوال مستقیم مانند اینکه “آیا شما سرپرست خود را دوست دارید؟” یا “آیا او به نظر شما منصفانه است یا موارد دلخواه را دارد؟” صورت می‌گرفت.

به نظر می‌‌رسید این روش دارای ضعف‌هایی بود. پاسخ‌های ساده “بله” یا “نه” نمی‌توانست ریشه اصلی اتفاقات را پیدا کند. در نتیجه روش مصاحبه تغییر کرد و به به مصاحبه غیرمستقیم تغییر یافت که در آن از مصاحبه‌کننده خواسته شد به جای صحبت کردن، بحث کردن یا مشاوره به مصاحبه‌شونده‌ها گوش دهند. برنامه مصاحبه بینش ارزشمندی درباره رفتار انسان‌ها در شرکت ارائه داد. طی مصاحبه‌ها، مشخص شد که رفتار انسان‌ها تحت تأثیر رفتار گروهی است. با این حال، این نتیجه‌گیری نیز از نظر محققان کافی نبود. در نتیجه تصمیم گرفتند که یک سری آزمایش دیگر را نیز انجام دهند.

اتاق سیم‌کشی:

بخش چهارم مطالعات هاثورن آزمایش سیم‌کشی است. در این آزمایش، گروهی متشکل از 14 کارگر مرد در یک گروه کاری کوچک تشکیل شد. کار شامل اتصال سیم با سوئیچ برای تجهیزات خاصی بود که در مراکز تلفن استفاده می‌شد. دستمزد ساعتی هر کارگر بر اساس میانگین تولید هر تعیین شد. پاداش نیز براساس تلاش گروهی پرداخت می‌شد.

انتظار می رفت که کارگران بسیار کارآمد برای افزایش تولید و استفاده از طرح تشویقی گروهی، کارگران با کارایی کمتری را تحت فشار قرار دهند و بهره‌وری کارکنان در قالب تیم افزایش یابد. با این حال، این استراتژی جواب نداد و کارگران شرایط دیگری را ایجاد کردند و با فشار اجتماعی افرادی را که عملکرد بهتری داشتند تحت تاثیر قرار دادند. در این مرحله بیش از گذشته ثابت شد رفتار انسان‌ها به دلایلی ممکن است دستخوش تغییراتی شود. زاویه جدیدی از مدیریت که چندان با نگاه ماشینی قبلی همخوانی نداشت.

نتایج:

موارد زیر نتیجه گیری اصلی توسط پروفسور مایو بر اساس مطالعات هاثورن بود:

1. واحد اجتماعی:

یک کارخانه نه تنها یک واحد فنی-اقتصادی، بلکه یک واحد اجتماعی نیز هست. انسان‌ها موجوداتی اجتماعی هستند. این ویژگی اجتماعی در کار نقش مهمی در ایجاد انگیزه و در نتیجه رفتار انسان‌ها در افراد دارد. همانطور که مشاهده شد بهره‌وری کارکنان یک گروه در یک رابطه گرم با سرپرستان، در اتاق مونتاژ رله افزایش یافت.

2. تأثیر گروه:

افراد در یک گروه پیوند روانشناختی مشترکی ایجاد می‎کنند که آن‌ها را در قالب یک سازمان به صورت غیررسمی متحد می کند. رفتار انسان‌ها تحت تأثیر این گروه‌ها است. فشار گروه حتی بیش از خواسته‌های مدیریت  در میزان بهره‌وری کارکنان تاثیر دارد.

3. رفتار گروهی:

مدیران باید درک کنند که یک رفتار گروهی می‌تواند تمایلات فردی را حنثی کند یا تغییر دهد.

4. انگیزه:

انگیزه های انسانی و اجتماعی حتی می تواند نقشی بیشتر از انگیزه‌های نظارتی صرف در جابجایی یا ایجاد انگیزه و مدیریت کارمندان داشته باشد.

5. نظارت:

سبک نظارت بر نگرش افراد به کار و بهره‌وری و رفتار آن‌ها تأثیر می گذارد. سرپرستی که با کارگران خود دوستانه رفتار کند و به مشکلات اجتماعی آنها اهمیت بدهد، می‌تواند از زیرمجموعه‌ها همکاری و نتایج بهتری بگیرد.

6. شرایط کار:

بهره وری کارکنان در اثر بهبود شرایط کار در سازمان افزایش می‌یابد.

7. روحیه کارمند:

روحیه کارمندان (چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی) می‌تواند تأثیرات عمیقی بر بهره‌وری آن‌ها بگذارد.

8. ارتباطات:

مطالعات هاثورن نشان داد که وقتی وقتی به افراد به صورت منطقی تصمیمات مختلف را توضیح دهید و مشارکت آن‌ها را در تصمیم گیری لحاظ کنید نتایج بهتری به دست می‌آید.

9. رویکرد متعادل:

مشکلات افراد با در نظر گرفتن یک عامل حل نمی‌شود، یعنی مدیر با تأکید بر یک جنبه نمی‌تواند نتایج دلخواه برسد. همه موارد باید مورد بحث و بررسی قرار گیرند و برای بهبود وضعیت تصمیم‌گیری شود. یک رویکرد متعادل نسبت به کل شرایط می تواند نتایج بهتری را در پی داشته‌باشد.