استراتژی‌ها، انگشت شمارند – بخش دوم / مکتب موقعیت‌یابی

در مطلب قبل به موج اول مکتب موقعیت‌یابی اشاره کردیم و مقدمه‌ای درباره موج دوم گفتیم. در این مطلب به ادامه بررسی مکتب موقعیت‌یابی می‌پردازیم.

موج دوم که با مشاوران استراتژی شکل گرفت، معمولا به دو دسته ابزار BCG و PIMS شناخته می‌شدند.

گروه مشاوران بوستون (BCG) از دو ابزار برای چارچوب‌بندی ساخت استراتژی استفاده کرد؛ ماتریس رشد سهم و نمودار تجربه.

ماتریس رشد سهم در واقع مختص شرکت‌هاییست که پرتفولیویی از محصولات را در اختیار دارند. شرکت‌های بزرگ در حوزه تکنولوژی مثال خوبی از این شرکت‌ها هستند. به عنوان مثال اسنپ، هم‌اکنون سرویس‌های متنوعی شامل تاکسی، غذا، سوپر مارکت، پزشک، بلیط هواپیما، هتل و … دارد. هر کدام از این محصولات، بسته به موقعیتی که هم‌اکنون در بازار دارند (Current Market Share of the Business) و موقعیتی که در آینده پیدا خواهند کرد (Growth Potential of the Business)، می‌توانند به چهار دسته تقسیم شوند.

ستاره: محصولی که هم موقعیت خوبی در بازار دارد (سهم بازار بالا) و هم پتانسیل بالایی برای رشد بیشتر در آینده (مثلا اسنپ فود و اسنپ مارکت).

گاو شیرده: محصولی که موقعیت خوبی در بازار دارد (سهم بازار بالا) اما در آینده رشدی نخواهد داشت (مثلا سرویس تاکسی اسنپ).

سگ: محصولی که نه سهم بازار خوبی دارد و نه در آینده رشد می‌کند. به یک معنا، این محصول شکست خورده است (کمی تشخیصش برای اسنپ سخت است).

علامت سوال: محصولی که سهم بازار خوبی ندارد اما پتانسیلش بالاست و می‌تواند به ستاره تبدیل شود (اسنپ تریپ، اسنپ دکتر و …).

در واقع این تقسیم‌بندی، الهام گرفته از مدل کلاسیک مکتب طراحی است؛ تحلیل خارجی (که در اینجا همان سهم بازار فعلی است) و تحلیل داخلی (در اینجا پتانسیل سودآوری در آینده). چیزی که به آن اضافه شده، این پیش‌فرض است که: می‌توان سهم بازار را خرید.

به عبارتی تمام تلاش این گروه، تخصیص منابع مالی به محصولات درست است. همان گزاره‌ای که در مرحله ارزیابی استراتژی مکتب برنامه‌ریزی وجود داشت: پولت را مدیریت کن، تا پول در بیاوری. در واقع در دل این ماتریس، یک چرخه موفقیت (Success Sequence) نهفته است؛ می­بایست پولی که از گاوهای شیرده به دست می‌آید، روی محصولات علامت سوال سرمایه‌گذاری شود تا آن‌ها به ستاره تبدیل شوند. سپس محصولات ستاره آنقدر رشد کنند که به گاو شیرده تبدیل شوند. و سپس این چرخه ادامه می‌یابد.

ابزاری که گروه بوستون توسعه داده، با وجود الهامش از دو مکتب دیگر، بیش از حد تقلیل‌گرایانه است. دستورالعمل ساده‌ای که برای تقسیم‌بندی محصولات پرتفولیو به کار گرفته می‌شود، پیش‌فرض‌ها و مغالطات زیادی را در دل خود دارد. چه بسا محصولاتی که سگ تلقی می‌شوند (و در چرخه موفقیت جایی پیدا نمی‌کنند) اما برای شرکت عواید زیادی داشته باشند. شاید ستاره‌ها در حکم یک سیاه‌ چاله باشند (که صرفا تراز منفی را برای ما رقم می‌زنند).

همچنین این تلقی که درآمد حاصل از گاو شیرده، همواره باید روی محصولات جدید سرمایه‌گذاری شود، بیشتر به استعاره غاز تخم طلا می‌خورد تا گاو شیرده، چرا گاوداران می‌دانند که صرفا روی برخی گوساله‌هایی که گاو می‌زاید باید تمرکز کنند و نه همه آن‌ها (همه گوساله‌ها ارزشمند نیستند). از طرفی، این تلقی که می‌توان سهم بازار را خرید، کمی غیرواقعی به نظر می‌رسد.

در واقع این سوال مطرح است سهم بازار، دستاورد استراتژی خوب یک شرکت است یا اینکه خود خرید سهم بازار، استراتژی محسوب می‌شود؟

ابزار دیگر گروه مشاوران بوستون، منحنی تجربه بود. این ابزار نشان می‌دهد که هر چه میزان تولید افزایش یابد، هزینه‌ها کاهش می‌یابد. به عنوان مثال سرویس تاکسی اسنپ با گسترش پوشش خود به شهرهای دیگر، می‌تواند از هزینه اولیه‌­ای که برای ساخت این پلتفرم پرداخت کرده است، استفاده‌ی بیشتری بکند و سود کند. در واقع اگر شرایط اسنپ با سایر سرویس‌های خدمات تاکسی برابر باشد، با ورود اسنپ به شهرهایی که هم‌اکنون تحت پوشش سرویس‌های تاکسی اینترنتی نیستند، می‌تواند مزیت صرفه به مقیاس را از رقبایش برباید.

نمودار زیر، این مفهوم را نشان می‌دهد:

اما «برابر بودن همه شرایط» کسب‌وکارها چیزیست که به ندرت اتفاق می‌افتد. در واقع این نکته است که باید سرلوحه ساخت استراتژی قرار گیرد و به استراتژی‌های خلاقانه متناسب با شرایط کسب‌وکار توجه گردد. اما تاریخ به نحو دیگری ورق خورد و مقیاس (Scale) به دغدغه مهم صاحبان بدل شد. همه هم‌وغم آن‌ها کاستن از هزینه‌های تولید، دستیابی هر چه سریع‌تر به سهم بازار (در واقع خریدن آن) و سپس سُرخوردن به پایین منحنی تجربه بود.

ابزار دیگری که در این موج مورد استفاده قرار می‌گرفت، ابزار PIMS (Profit Impact of Market Strategies) نام داشت. رویکرد داده‌محوری در این ابزار با حدت ‌و شدت بیشتری دنبال شد. تعداد زیادی از متغیرهای استراتژی مانند چگالی سرمایه‌گذاری، موقعیت بازار، کیفیت محصولات و خدمات در نظر گرفته شد و برای تخمین نرخ بازگشت نسبت به سرمایه‌گذاری، سود و سهم بازار مورد استفاده قرار گرفت.

سازندگان این ابزار، اطلاعات هزاران شرکت را در کامپیوترهای خود ذخیره کرده و نسبت بین این متغیرها را در آن‌ها تحلیل کردند. نتیجه این کار، ساخت نرم‌افزاری بود که می‌توانست با در اختیارگیری اطلاعات یک کسب‌وکار، میزان سود آتی آن را تخمین بزند و با تحلیل حساسیت این متغیرها، استراتژی مناسب را برای بیشینه کردن حاشیه سود به صاحبان کسب‌وکار پیشنهاد دهد.

دو پیش‌فرض در دل این ابزار نهفته است که با بررسی آن در می‌یابیم که فرض حتمی آن‌ها چندان بدیهی نیست.

اول اینکه ویژگی‌های محصول، برای این ابزار اهمیتی ندارد. در واقع به واسطه اطلاعاتی که از محصولات قبلی وجود دارد، استراتژی‌ای که باید برای رشد یک محصول جدید اتخاذ شود، پیشنهاد می‌گردد.

دوم اینکه اصل علیت (Causation) با هم­بستگی (Correlation) میان متغیرها، ممزوج شده است. به عبارتی همبستگی میان متغیرها، دیکته‌کننده این نیست که برای دستیابی به یکی، دیگری را باید تغییر دهیم. در واقع همان سوالی که در نقد برداشت از منحنی تجربه مطرح بود، در اینجا نیز مطرح است: آیا سهم بازار، سودآوری شرکت را به همراه دارد یا سودآوری، سهم بازار را به همراه می‌آورد؟ آیا متغیری مانند کیفیت سرویس‌دهی، هر دو این‌ها را به همراه نمی‌آورد؟

در واقع رابطه‌ای که میان دو متغیر (مثل سهم بازار و سودآوری) وجود دارد، تعیین‌کننده رابطه علی نیست. چه بسا هر دوی آن‌ها، محصول جانبی تغییر متغیری دیگر باشند.

می‌توان گفت که BCG و PIMS به درد شرکت‌های جاافتاده‌ای می‌خوردند که می‌خواستند بودجه‌ای نیز به مشاوره استراتژی اختصاص دهند. در واقع این دو ابزار، صرفا نشانگرهای خوبی برای وضعیت فعلی شرکت هستند و نه اینکه بتوانند برای آن‌ها آینده‌ای خلق کنند. شرکت‌های جوان‌تر که در بازارهای پرتلاطم، محصولات متنوعی را عرضه می‌کنند شاید بی‌حوصله‌تر از آن باشند که بخواهند در چارچوب این دو ابزار فکر کنند. آن‌ها ترجیح می‌دهند وقت خود را بر روی ساخت استراتژی‌های خلاقانه برای بقا در بازار صرف کنند تا اینکه به اصول مکتب موقعیت‌ یابی پایبند باشند.

موج سوم: توسعه پیش‌فرض‌های تجربی

بار دیگر در این موج، «بایدها»یی که درباره محتوای استراتژی در موج قبلی به وجود آمده بود (چه از جنس اختصاص منابع در BCG و چه قانون علیت در (PIMS) را کنار زده شد و تحلیل سیستماتیک واقعیت برای یافتن استراتژی‌های عمومی اهمیت پیدا کرد. سردمدار چنین بازنگری‌ای، مایکل پورتر بود. او که پیش از ورود به مباحث مدیریت شرکتی، به تحلیل ساختار صنایع می‌پرداخت و عبارت «سازمان صنعتی» را برساخت کرده بود. پورتر تحلیل‌هایش از صنعت را به مدیریت استراتژیک تسری داد.

در نگاه او، ساختار بازار نقش تعیین‌کننده‌ای در استراتژی‌ای که سازمان اتخاذ می‌کند دارد و به همین خاطر به دقت باید مورد واکاوی قرار گیرد (این همان تحلیل خارجی و داخلی است که از مکتب طراحی به مکتب موقعیت یابی به ارث رسیده است).

پورتر پنج نیروی بنیادی را در محیط هر کسب‌وکار تشخیص داد و مدل تحلیل رقابتی خود را توسعه داد. تهدید تازه‌واردها (Threat of New Entrants)، قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان (Bargaining Power of Firm’s Suppliers)، قدرت مشتریان (Bargaining Power of Firm’s Customers)، تهدید کالاهای جانشین (Threat  of Substitute Products) و شدت رقابت (Intensity of Rivalry Among Competing Firms). هر یک از نیروها تعیین می‌کند که چگونه ضرورتا یک شرکت، استراتژی خاصی را اتخاذ می‌کند.

شاید در بدو امر به نظر برسد که تعداد بی‌نهایتی از استراتژی‌ها بر حسب این نیروها می‌توان تعریف کرد، اما پورتر عقیده داشت که تعداد استراتژی‌های کلی در رقابت بلند مدت، به تعداد کمی محدود می‌شود. همان چیزی که کلاوس ویتز آن را بلوک‌های ساختمانی نامیده بود و ما به آن استراتژی‌های عمومی می‌گوییم.

این استراتژی‌های عمومی از دو مزیت رقابتی ناشی می‌شوند: قیمت پایین و تمایز. این دو مزیت، سه استراتژی عمومی را شکل می‌دهند (رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) که به تفصیل در مقاله «رقابت را فراموش کن» درباره آن سخن گفته‌ایم. نکته مهمی که پورتر به آن اشاره می‌کند این است که «در میانه بودن» بدترین اتفاقیست که برای یک شرکت می‌تواند بیفتد.

در واقع هر شرکتی باید یکی از آن سه استراتژی را انتخاب کند وگرنه شکست می‌خورد. این رویکرد ضد میانه بودن، چیزیست که بعدا مورد انتقادات زیادی قرار گرفت، چرا که موارد متعددی وجود دارد که یک شرکت با تمرکز بر روی یکی استراتژی‌های عمومی پورتر و غفلت از دو استراتژی دیگر، شکست سختی خورده است. در واقع نگاه محدود و غیرمنعطف پورتر، در تلاش است کار مدیران را برای اتخاذ استراتژی راحت کند، در حالی که غلبه بر پیچیدگی‌ها و تناقضات است که هنر استراتژی است و دستاوردهای عظیمی را به همراه دارد.

آخرین ابزاری که پورتر آن را به کار می‌گیرد، زنجیره ارزش است. در این ابزار، فعالیت‌های هر شرکت به فعالیت‌های اصلی و حمایتی تقسیم می‌شوند و تسلسلی را از تولید محصول تا ارائه به مشتری طی می‌کنند. سودآوری یک شرکت به این بستگی دارد که کلیت زنجیره ارزش (Totality of Value Chain) را در نظر بگیرد.

به عنوان مثال چنانچه یک شرکت، استراتژی رهبری هزینه را اتخاذ کند، می‌بایست همه بخش‌های شرکت از تولید گرفته تا بازاریابی در پی تحقق این استراتژی باشند. هزینه‌ها باید در بخش تولید (و سایر بخش‌ها) کاهش یابد و همچنین بازاریابی به گونه‌ای باشد که محصول شرکت به عنوان یک محصول مقرون به صرفه معرفی شود. در صورت عدم تناسب میان این بخش‌های مختلف، استراتژی اتخاذ شده تحقق نخواهد یافت.

مکتب موقعیت‌یابی در کنار انتقادات زیادی که به آن وارد است، مانند مکاتب دیگر دستاوردهایی دارد که در ادامه به آن اشاره می‌کنیم.