نیروی انسانی چابک (بخش اول)

در این مقاله به بررسی نسل نوین منابع انسانی پرداخته‌ایم. اینکه چگونه رهبران نسل نو با آمیختن با مشتریان خود سعی در ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار دارند. تعامل مستمر با اعضای سازمان، تلاش برای حل تعارضات، توجه به نیازهای واقعی و واکنش‌دهی به‌موقع به تغییرات محیطی از جمله مهم‌ترین مزایای نسل نو است. مزایایی که شاید در نگاه کلاسیک، رها شده، فراموش شده یا به هر روی، برآورده نشده‌اند.

بیایید پیش از هرچیز به این سئوالات پاسخ دهیم: در سازمان شما، چه واکنشی نسبت به طرح‌ها و برنامه‌های منابع انسانی وجود دارد؟ آیا این طرح‌ها برای همۀ کارکنان جذابیت یکسانی دارد؟ چه میزان ارتباط دوطرفه میان واحد منابع انسانی با سایر واحدها وجود دارد؟ واحد منابع انسانی در تعامل با کدام لایه‌های سازمان به طراحی برنامه‌های خود می‌پردازد؟ چه تعداد از طرح‌ها شکست خورده و چه تعداد موفق بوده‌اند؟ آیا عدد دقیقی وجود دارد؟ آیا سازمان در برابر شکست تاب‌آوری دارد؟

ایدۀ منابع انسانی چابک[1] از لحاظ نظری از دیو آلریچ در کتاب تحول منابع انسانی وام گرفته است.

نویسنده در این کتاب، با رویکرد برون‌نگر[2] بیان می‌دارد واحد منابع انسانی بایستی بتواند نیازهای مرتبط سازمان را برطرف کند. از این منظر، مفهوم خلق ارزش برای کسب‌وکار مطرح می‌شود.

طبق هرم ارزش‌افزودۀ آلریچ، اولین و مهم‌ترین چیزی که منابع انسانی باید روی آن متمرکز شود، ارزش‌آفرینی است. در مرحلۀ بعد لازم است فهم و درک واقعی راجع به ذی‌نفعان درگیر با واحد منابع انسانی (غالبا مدیران و عموم کارکنان سازمان را شامل می‌شود) و بستر سازمان (فرهنگ، رویه‌ها، قواعد نانوشته و اقتضائات و الزامات محیطی) حاصل شود.

این دو مرحله کمک می‌کند تا واحد منابع انسانی در مقام شناخت سازمان و کارویژه‌های خود حاضر شود. حال منابع انسانی می‌تواند در مقام برنامه‌ریزی وارد عرصه شود؛ یعنی تدوین استراتژی برای توسعۀ استعدادها، خلق ارزش رهبری و نتیجتا بهره‌برداری از تمام ظرفیت‌های سازمان و در نهایت در مقام کنش‌گری، منابع انسانی می‌تواند با ساختارسازی (اعم از روال‌سازی و فرایندسازی)، برنامه‌ریزی عملیاتی، تعامل انسانی و شاخص‌گرایی خلق ارزش کند.

آلریچ در کتاب خود نتیجه می‌گیرد که خلق ارزش تنها در گرو نزدیک‌شدن و تعامل مستقیم با مشتری اتفاق می‌افتد. مشتری واحد منابع انسانی در درجۀ اول “کارکنان سازمان” و سپس “مالکان و ذی‌نفعان کسب‌وکار” هستند.

در منابع انسانی چابک، تلاش می‌شود به جای محصور ماندن در نگاه وظیفه‌ای[3] (کلاسیک)، روی خلق ارزش به صورت غیرمتمرکز[4] و سفارشی‌‌سازی‌شده[5] مانور داده شود. البته نباید غافل بود که این طراحی مخصوص سازمان‌هایی هست که کار تیمی در فرهنگ آن‌ها تعریف‌شده و معنادار است. از این رو در سازمان‌های رسمی با ساختار وظیفه‌ای که دپارتمان‌های مختلف به دنبال رقابت بیجا و بعضا مخرب با هم هستند، فرصت و بستر بهره‌گیری از نسل جدید منابع انسانی از دست می‌رود.

دیگر اینکه طراحی سازمانی و ساختارسازی در منابع انسانی چابک، وام‌گرفته از چارچوب Agile است. علت این کار هم دقیقا همان توانمندشدن در ارزش‌آفرینی است. در حقیقت، واحد منابع انسانی خود را به فرم و شکل سازمان در می‌آورد تا بتواند همگام با کسب‌وکار حرکت کرده و نیازهای ذی‌نفعان را پوشش دهد.

همان‌طور که در چارچوب Agile برای خلق ارزش مستمر تیم‌های چندوظیفه‌ای[6] طراحی و تشکیل می‌‎شوند، نگاه غالب در نسل نوین منابع انسانی نیز حرکت به سوی کل‌گرایی[7] خواهد بود. به عبارت بهتر، خلق ارزش در طول زنجیره کارکردهای منابع انسانی رخ می‌دهد نه در عرض آن. در ساختار کلاسیک منابع انسانی، ساختارسازی به‌صورت کارکردی (وظیفه‌ای) است[8]. اما واقعیتی که در این قبیل سازماندهی فراموش می‌شود، این است که همۀ این واحدها در کنار هم ارزش پیشنهادی[9] واحد منابع انسانی را ارائه می‌دهند، نه به صورت مجزا.

برای مثال، اگر یک نیروی تازه استخدام‌شده، به نحو مناسبی آنبورد (اجتماعی‌سازی) نشود، آموزش‌های کامل را نبیند و مهارت‌های او به نحو مناسب توسعه پیدا نکند، آیا می‌توان ادعا کرد واحد منابع انسانی ارزش خود را خلق کرده است؟ شاید تیم جذب و استخدام، بابت گزینش مناسب آن فرد خود را مبرّا بداند یا قصورات متوجه تیم آموزش باشد. اما آیا از نگاه مشتریان (کارکنان دیگر تیم‌ها و مدیران سازمان)، واحد منابع انسانی ارزش خود را تمام و کمال برای سازمان خلق کرده است؟ مگر نه این است که از نگاه مشتریان، ایفای همۀ این کارکردها جزو وظایف منابع انسانی حساب می‌شود؟ پس شاید واقعا بهتر باشد دربارۀ نحوۀ ارزش‌آفرینی منابع انسانی در سازمان‌ها مداقۀ بیشتری داشته باشیم.

سه اصل کلیدی در طراحی مدیریت منابع انسانی چابک

• مشتری‌مداری یا مردم محوری: منابع انسانی باید مشتری خودش را بشناسد و با آن‌ها ارتباط پیوسته برقرار کند. دیگر دلیلی ندارد منابع انسانی دپارتمانی اداری و رهاشده در گوشۀ سازمان باشد. بلکه باید در تک تک تیم‌ها و واحدها نمایندۀ فعال و اثرگذار داشته باشد. این نماینده‌ها گویی که عضو آن واحد هستند و مسئولیت تام[10] نسبت به اقدامات منابع انسانی در واحد خود دارند.[11] این نمایندگان غالبا در قامت HR Generalist به ایفای نقش می‌پردازند.

• تمرکز بر خلق ارزش هدفمند به‌جای خدمت‌دهی کورکورانه: منابع انسانی قرار نیست صرفا ارائه‌دهندۀ سرویس در سازمان خود باشد بلکه باید روی ارائه راه‌حل‌های خلاقانه تمرکز کند. یعنی به‌جای این‌که در مواجهه با چالش “نبود نیروی کار خوب” به جذب و استخدام کورکورانه بپردازد، نیاز دقیق دپارتمان مشتری را استخراج و درک کند.
  پس اول از هرچیز، پاسخ به این پرسش بسته به مشتری متفاوت خواهد بود. یعنی این پرسش جواب‌های مختلفی در سراسر سازمان دارد. شاید نیاز به نیروی کار خوب در دپارتمان توسعۀ نرم‌افزار، در قالب آموزش و توسعۀ مهارت‌های همکاران پوشش داده شود. چه‌بسا این نیاز در میان کارشناسان پذیرش، در قالب بازآموزی و مهارت‌آموزی جلوه‌گر شود و در تیم کارگزاران چاره‌ای جز جذب و استخدام شایسته‌محور[12] نباشد. شاید حتی در واحد عملیات از طریق عارضه‌یابی مشخص شود فرایندها و روال‌های کاری پیچیده، منجر به استهلاک کارکنان شده و اصلاح موضعی می‌تواند انگیزه کارکنان را بازیابی کند.

• رویکرد توسعۀ کمینه محصول: رویکرد Agile در برابر کنترل پروژه به روش کلاسیک (آبشاری) شکل گرفت. رویکرد کلاسیک در زمانی استفاده می‌شود که هدف و مسیر نیل به آن کامل مشخص باشد. مثلا در پروژه‌های مهندسی (بنای یک ساختمان را درنظر بگیرید.) همه می‌دانند در نهایت قرار است به چه محصولی برسند و چطور (با چه ابزارهایی) می‌شود به محصول رسید. بنابراین در روش‌های مرسوم کنترل پروژه می‌دانیم که فازهای انجام پروژه چگونه است.
  در واقع با شکستن هر فاز به مراحل تشکیل‌دهندۀ آن می‌توانیم با سطح قابل قبولی از دقت به ترسیم نقشۀ راه پروژه نایل شویم. اما در شرایطی که این قطعیت از بین می‌رود، مدل آبشاری هم‌ارزش و مزیت خود را از دست می‌دهد. این‌جاست که فریم‌ورک اجایل بروز و ظهور پیدا می‌کند. این فریم‌ورک پیشنهاد می‌دهد با توسعۀ کمینه محصول پذیرفتنی[13] در هر مرحله و بهبودهای جزئی و آزموده شده، آرام آرام به سمت نقطۀ مطلوب حرکت کنیم.

فلسفۀ توسعۀ MVP دقیقا این است که با در نظر گرفتن نیاز کلیدی مشتری، ضمن اینکه کم‌ترین هزینه و برنامه‎‌ریزی در هر قدم، مصروف می‌شود به خلق ارزش مداوم نایل شویم. از سوی دیگر همانطور که مسیر حرکت به سمت هدف نامشخص است و در هر فاز ممکن است تغییراتی داشته باشیم، محصول نهایی نیز از ابتدای امر مشخص نیست.

تمام آن‌چه که می‌دانیم این است که می‌خواهیم نیاز مشتری را به نحو احسن برآورده کنیم اما این‌که این هدف دقیقا در کجا و با چه مختصاتی محقق می‌شود کاملا تابع مسیر، زمان و شرایط است. نکته جالب اینجاست که دو اصل فوق، خواه ناخواه این اصل را نتیجه می‌دهند. در واقع نماینده و نشان‌دهندۀ خروجی تیم در هر لحظه MVP است. دیگر به جای اینکه برنامه‌ریزی بلندمدت انجام شود، بودجۀ بزرگی تخصیص داده شود و در نهایت نیز خروجی به نحوی به دست آید که فقط نظر بخشی از افراد سازمان را جلب کرده باشد، از ابتدای مسیر خروجی کوچکی ساخته شده و در طول مسیر به تدریج تکمیل می‌شود.

اما ببینیم توسعۀ کمینه محصول چه مزایایی دارد؟

• اولا از ابتدای پروژه فعالانه در حال گام برداشتن به سمت هدف هستیم. این‌گونه نیست که شش ماه مشغول مطالعه و پژوهش باشیم، سپس وارد فاز برنامه‌ریزی شویم و بعد از آن به فکر اجرا بیفتیم.
• ثانیا گام به گام (در هر رفت و برگشت[14]) به خروجی قابل قبول و قابل ارائه رسیده‌ایم[15]. در هر گام نسبت به گام قبل، بهبودی جزئی[16] ولی حساب‌شده داریم که حاصل بازخورد مشتریان و سایر ذی‌نفعان است.
• حال که توسعه و رشد محصول حاصل بازخورد مشتریان است، پس همه در کیفیت خروجی متفق‌القول و دخیل هستن یعنی موفق شده‌ایم توافق[17] جمعی برای توسعۀ آن راه حل (سولوشن) را جلب کنیم و این کمک می‌کند علاوه بر حفظ اعتبار کار، احساس سهیم‌بودن و تعلق در همۀ ذی‌نفعان بوجود بیاید.[18]

رویکرد اجایل اینگونه با توسعۀ کمینه محصول، ارزش پیشنهادی به مشتری را بیشینه می‌کند. (Agile needs MVP) جالب است بدانید رویکرد توسعۀ MVP در تعارض شدید با مفهوم Best Practice در معنای کلاسیک منابع انسانی قرار می‌گیرد. چون به هیچ‌وجه وجود یک سولوشن جامع را نمی‌پذیرد. بسته به مشتری، شرایط، زمان، زمینه و … ، راه‌حل‌های متفاوتی پدیدار می‌شود. چه‌بسا ممکن است یک راهکار برای مشتری در زمان حال مناسب باشد اما همین راهکار برای همین مشتری در سال بعد جذابیتی نداشته باشد. (نیاز سال بعد او تغییر کرده باشد.) بخاطر همین است که اساسا نمی‌دانیم چه می‌خواهیم و قرار است دقیقا چه کاری برای رسیدن به آن انجام دهیم. ما فقط می‌دانیم چه ارزشی را می‌خواهیم به مشتری عرضه کنیم.

بخاطر همین برای رسیدن به MVP هم به فریم‌ورک اجایل نیاز داریم. (MVP needs Agile)

[1] Agile Human Resource

[2] Outside-in

[3] HR Functions

[4] Decentralized

[5] Customized

[6] Cross-functional

[7] Generalism

[8] که این ساختار، بنام سیلویی هم شهرت دارد. زیرا هر واحد مانند سیلوی گندم، خروجی‌های خود را مستقل از دیگر سیلو (واحدها) انباشت می‌کند.

[9] Proposed value

[10] End-to-end responsibility

[11] برای اطلاعات بیشتر، مقالۀ «چهار نقش نوین منابع انسانی» از همین نویسنده را مطالعه کنید.

[12] Competency-based

[13] Minimum Viable Product (MVP)

[14] iteration

[15] Deliverable

[16] Increment

[17] Commitment

[18] در واقع MVP آیینه تمام‌نمای اصول بنیادین فریم‌ورک اجایل است یعنی Monitoring, Adaptation, Commitment, Transparency