چارچوب مدیریت چابک در منابع انسانی
تحریریه نشریه اسپراک
|
منابع انسانی
در مقاله نیروی انسانی چابک-بخش اول پیرامون اصول اجایل در نسل جدید مدیریت منابع انسانی صحبت کردیم و سه اصل مشتری‌مداری، تمرکز بر خلق ارزش به‌جای خدمت‌دهی کورکورانه و رویکرد توسعۀ کمینه محصول را مفصلا شرح و بسط دادیم.
دانستیم اولا مخاطب و مشتریان ما، کارکنان سازمان هستند پس نمی‌توان بدون توجه و گوش سپردن به مشتریان، ادعای خلق ارزش برای سازمان را داشت.
ثانیا به‌جای تمرکز بر فرایندهای طولانی، بهتر است بر ارائه ارزش‌های مستمر و پیوسته تمرکز کنیم.
ثالثا با ساخت و توسعه کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) سعی کنیم در طول زمان ارزش پیشنهادی خود را به سازمان بیشتر و بیشتر کنیم.
اکنون وقت ان است که بپرسیم: چگونه می‌توان این اصول را در عمل محقق کرد؟ به عبارت دیگر، چگونه منابع انسانی می‌تواند به سمت چابک شدن پیش برود؟ برای تحول در چارچوب فکری منابع انسانی (که شامل سه اصل فوق است)، چه پیش‌نیازهایی باید مراعات شوند؟
پس اجازه بدهید یک گام عقب‌تر برویم.
اصول فریم‌ورک اجایل به ما چه می‌گوید؟ به عبارت بهتر، اگر دیو آلریچ مفهوم خلق ارزش را بعنوان هدف غایی اقدامات منابع انسانی در یک سازمان نقل می‌کند، فریم‌ورک اجایل چه ارزش افزوده‌ای برای خلق نسل نوین منابع انسانی ارائه می‌دهد؟
بنا بر یکی از طبقه‌بندی‌های صریح و خوش ساخت، اجایل مبتنی بر چهار اصل و قاعده عمومی است:
قبل از توضیح مفصل هرکدام از این اصول، باید توجه داشت موارد چهارگانه فوق در ساختار مجتمع یک تیم چابک (شامل اعضای تیم و ذی‌نفعان کلیدی) تحقق می‌یابند نه فراتر از آن.
شفافیت
هرکس بداند همگروهی‌اش در حال حاضر روی کدام وظیفه[5] و با چه هدفی کار می‌کند؟
با شعارهای سیاسی اشتباه نگیرید! شفافیت به‌عنوان اولین اصل مدیریت اجایل، نه شعار است و نه ماهیت تزیینی و ویترینی دارد. شفافیت اولین ضرورت برای تحقق کار تیمی است. چون بدون شفافیت اصلا کار تیمی معنا ندارد. شفافیت در دو لایه قابل بحث و تفکیک است.
اولا شفافیت در تعامل میان ذی‌نفعان (از جمله کارفرما) با تیم که کمک می‌کند انتظارات به نحو صریحی ابراز شوند. این ابراز صریح، خواه ناخواه فضا را برای تعامل مثبت و رو به جلو فراهم می‌کند. اینگونه ضمن تعدیل انتظارات، توانمندی‌های تیم هم به درستی ارائه و در نظر گرفته می‌شود زیرا احتمال کج‌فهمی تا حد بسیاری کاهش می‌یابد.
ثانیا شفافیت میان اعضای تیم که احتمال دوباره کاری را از بین می‌برد. هماهنگی و همگام بودن را میسر می‌سازد. جدای اینکه شفافیت حدود انتظارات و توقعات افراد از همدیگر را هم سامان می‌دهد. بالاخره این افراد با هم مقایسه می‌شوند و شفافیت امکان ارزیابی دقیق و بازخور اثربخش را محقق می‌کند. مهم‌تر این که شفاف بودن خواه‌ناخواه حس مسئولیت را در افراد تیم زنده می‌کند. چون با مطلع بودن از همدیگر خود به خود احساس ارزشمند بودن و مهم بودن می‌کنند. دیگر آنکه شفافیت، صمیمیت و صداقت را هم میان افراد تیم نهادینه می‌کند.
توافق
هرکس، حرف طرف مقابل را آن‌گونه که واقعا نیت و ذهنیت او است بفهمد، نه آن‌چه که خودش دوست دارد یا گمان می‌کند.
حتما شنیده‌اید که جنگ اول به از صلح آخر! بله. توافق همان جنگ اول است. همان چانه زنی بر سر اصطلاحات و واژگان. همان بیرون ریخته شدن نیت‌ها. همان مشخص شدن انتظارات و مسئولیت‌ها. سربرآوردن همان چیزهایی که کنج ذهن طرف مقابل است یا در گوشه‌ای از روانش او را آزار می‌دهد. همان هم کلام‌شدن برای کاهش احتمال به خطا رفتن مسیر. توافق دقیقا به این معناست که همه یک افق را ببینند و به یک سمت حرکت کنند.
شاید با خواندن جملات بالا دیگر برای شما محرز باشد، چه فوایدی را می‌توان برای این اصل برشمرد. توافق باعث می‌شود همه انگیزه حرکت به سمت هدف را در خود بازیابی کنند. زیرا حرف همه شنیده می‌شود. این شنیده شدن به اعضای تیم حس ارزشمندبودن می‌دهد و کمک می‌کند وحدت کلام در تیم شکل بگیرد. اگر توافق شود که «هفته بعد» بعنوان ضرب‌‌العجل تحویل پروژه دقیقا یعنی «هفت روز بعد، تا ساعت 8 شب» دیگر همه اعضا به نحوی زمان خود را مدیریت می‌کنند که تا همان تاریخ و زمان خروجی خود را تحویل دهند.
همین توافق است که حدود انتظارات و مسئولیت‌ها را مشخص می‌کنند. در واقع فرق است بین «مسئولیت» آن هنگام که در ذهن مدیر تیم است و «مسئولیت توافق شده» آن هنگام که مدیر آن را با «مسئول» صراحتا مطرح و به توافق می‌رساند. این زمان است که می‌شود گفت مسئولیت واقعا «تفویض» شده است. در آخر مهم‌ترین مزیت توافق این است که دیگر کسی لازم نیست دنبال «قاتل بروسلی» بگردد. چون همه چیز از قبل مشخص شده و تنظیم شده است.
اگر کسی از انجام وظایفش سر باز زد، دیگر نیازی به جمع‌آوری شواهد و مدارک برای اثبات درستی حرف (مدعا) نیست. چون همه مطلع بوده و در جریانند که چطور تقسیم وظایف شده است.
نظارت
همه چیز تحت کنترل.
در چرایی نظارت بحثی نیست. خوب است بدانیم نظارت یکی از اجزا کنترل است و کنترل هدف و غایت مدیریت است. نظارت اصل اساسی است برای آنکه تیم بداند در هر گام (بخش، فاز) پروژه، دقیقا کجای مسیر ایستاده است. چقدر جلو است و چقدر عقب. در مرحله بعد، کمک می‌کند تیم بفهمد چرا جلو افتاده یا چرا عقب مانده است. یعنی در مقام کشف و عارضه‌یابی وارد می‌شود. نظارت در واقع پیش نیاز بازخوردهی و بازخورگیری است. از جهت دیگر نظارت به جمع‌آوری داده و شواهد کمک می‌کند و اینگونه امکان رشد و توسعه در بلندمدت فراهم می‌شود.
از این رو نظارت هم به‌عنوان ابزار کنترل و مدیریت تیم در درجه اهمیت قرار دارد و هم برای رشد و توسعه فردی تک تک افراد اهمیت دوچندانی پیدا می‌کند. اما مگر غیر از این است که هرکسی مسئول کار خود و نظارت بر کار خود است؟ آیا واقعا مزیتی در تعریف این اصل نهفته است؟ باید بگوییم بله. هر فرد در مقام عمل و در مقام نظارت واکنش‌های متفاوتی دارد.
در واقع یکی از ارزش افزوده‌های مدیریت این است که کمک می‌کند افراد از خارج مقام عمل کار و نتایج کار خود را دیده و بسنجند. چون بسیاری از ما هنگام درگیرشدن در کار (غرق شدن در کار) از زاویه دید اول شخص به امور نگاه می‌کنیم. اما وقتی در زاویه دید سوم شخص قرار می‌گیریم و اصطلاحا با نگاه از بالا تمامی اجزا (و افراد) را در تعامل با هم نگاه می‌کنیم، این فرصت را پیدا می‌کنیم که عمیق‌تر به نحوه اثرگذاری امور بر هم و نتایج و عواقب تصمیمات نگاه کنیم.
ارتقا
پیوسته و منظم، هربار یک قدم رو به جلو.
ارتقا دقیقا به معنای قدمی دقیق و حساب‌شده، رو به جلو. همان قدمی که در طول زمان رشد مداوم را محقق می‌کند و با احتساب اثر مرکب آن باعث می‌شود بعد از گذشت شش ماه، تغییرات جالب توجهی در رفتار و عملکرد تیم را شاهد باشیم و بعد از یکسال به خروجی‌های جذاب و باورنکردنی برسیم.
برای رعایت این اصل باید دو نکته را در نظر گرفت:
اولا اینکه بدون نگاه به گذشته نمی‌توان «قدم حساب‌شده‌ای» برداشت. چون شرایط همواره در حال تغییر است و بدون توجه به گذشته ممکن است در دام تکرار گرفتار شویم. اینجاست که اصل سوم (نظارت) نقش خود را ایفا می‌کند.
ثانیا بهبود باید کنترل‌شده باشد. مگر در مواقع ضروری، دلیلی بر تحول عجیب و انقلابی در روش کارکردن وجود ندارد. بالاخره نباید فراموش کرد که آدمی از تغییر بیزار است و اگر نرخ و وسعت تغییرات به نحو صحیحی تنظیم نشود، تغییری که مد نظر ماست در ذهن افراد به «آشوب» تفسیر می‌شود و اینگونه نه تنها تغییر به درستی پیاده نمی‌شود بلکه مقاومت در برابر تغییر در میان افراد گروه شکل می‌گیرد. پس لازم است این تغییرات (بهبودها) هم به نحو صریح و شفاف (اصل اول) بیان شوند و هم لازمۀ پیاده شدن آن‌ها با افراد به اشتراک گذاشته شده و با آن‌ها مورد توافق واقع شود. (اصل دوم)
با وجود همه این مسائل، هیچ تضمینی وجود ندارد که هر تغییری الزاما منجر به بهبود شود. راهی هم نداریم که بتوان مطمئن بود یک تغییر (هرچند خیلی جزئی) الزاما موفقیت‌آمیز خواهد بود. در حقیقت، راهی جز تست و آزمایش وجود ندارد. بخاطر همین نرخ تغییرات را بالا می‌بریم اما دامنه و وسعت آن را محدود می‌کنیم. با محدود کردن دامنۀ تغییر، ریسک آشوب و به خطا رفتن را کاهش می‌دهیم. از طرف دیگر با افزایش نرخ آن، از جمود و یکنواختی در فرهنگ کاری دوری می‌کنیم.
نیم‌نگاهی به چارچوب اجایل از منظر رفتار سازمانی
در این مقاله گذاری بر چارچوب مدیریت اجایل داشتیم. اگرچه به نظر از فضای مرسوم منابع انسانی فاصله گرفته‌ایم. اما اگر نگاهی دوباره به اصول چهارگانه بیاندازید، متوجه می‌شوید این چارچوب نوین، کاملا مبتنی بر آموزه‌های بنیادین رفتار سازمانی بنا شده است. به عبارت بهتر، اثرگذاری اجایل نه در لایۀ اقدام و کنش، بلکه به نحوی عمیق‌تر بر تنظیم نگرش‌ها و رفتار افراد دست گذاشته است.
[1] Transparency
[2] Commitment
[3] Transparency
[4] Adaptation
[5] Task
دیدگاهتان را بنویسید